Business planning: marketing en verkoop (Ties van der Laan)

[Ties [r.i.p.]]

In het eerste deel van mijn serie over business planning schreef ik over waarom je een business plan schrijft, daarna over de valkuilen en vervolgens over de samenvatting. In mijn vierde column ging ik in op het eerste echte hoofdstuk van je business plan: de markt of het speelveld waarin je het moet gaan maken inclusief je potentiële klanten en je concurrenten. Daarna over wat je op deze markt wil gaan verkopen (product) en vervolgens over de mensen die dit gaan doen (team). In mijn zevende column behandel ik het vierde hoofdstuk van je business plan waar je exact vertelt wat je plan is om (meer) klanten of een grotere omzet te krijgen: marketing en verkoop.

 

Theorie vs. Praktijk

 

Je hoofdstuk over de markt was beschrijvend, je hoofdstuk over marketing en verkoop gaat over je strategie en tactiek: hoe ga je het doen? Geen theoretisch betoog maar gestructureerd en gedetailleerd aangeven hoe je denkt in de praktijk meer omzet te genereren. Te vaak zie ik business plannen over “de vier P’s” of een “analyse van Porter”. Mijn advies: niet doen, de praktijk is het enige dat telt.

 

Een voorbeeld om je een indruk te geven hoe praktisch investeerders dit willen zien. Stel je wilt gaan verkopen aan bedrijven (B2B of “business to business”). Bij de beschrijving van de markt heb je aangegeven dat je van mening bent dat er een bepaald aantal prospects zijn in door je gekozen lokale markt.

 

Bij marketing en verkoop moet je eerst aangeven hoeveel van deze prospects je per dag, week of maand je van plan bent te gaan bezoeken, de potentiële omzet en het slagingspercentage per prospect. Deze exercitie doe je voor maximaal drie jaar in de toekomst, verder in de toekomst kijken wordt mijns inziens al snel te onzeker. Vergeet niet dat je gekozen markt na een bepaalde tijd zal veranderen: als je succes hebt in je lokale markt (wat je vanzelfsprekend voorspelt) ga je verder in de regionale, nationale, Europese of Amerikaanse markt. Met een wereldwijde markt zou ik uiterst voorzichtig zijn want er zijn maar weinig kleinere bedrijven die succesvol op de wereldmarkt kunnen opereren.

 

Wees voorzichtig met het bezoeken van internationale beursen of conferenties. De vliegreis, hotel en verblijf maken deze vaak erg duur. Ik denk dat het verstandig is dat je slechts naar een beurs gaat als je er vrijwel zeker van bent dat dit voldoende omzet genereert, maar tenminste je eigen kosten.

 

Partners

 

Erg belangrijk is om een uitgebreide analyse te geven van bestaande en toekomstige partnerships. Verkopen kan je niet alleen daar heb je partners voor nodig. Geef daarom ook aan wie je huidige partners zijn, wat ze doen, de historische resultaten en toekomstige verwachtingen, de wijze waarop je elkaar ondersteunt en of de afspraak formeel of informeel is.

 

Daarnaast ook een analyse van mogelijke toekomstige partners, wat je verwacht dat de exacte win-win situatie zal zijn en in welk stadium van de onderhandeling je bent. Geef in dit hoofdstuk ook aan wat voor je de belangrijkste mijlpalen zijn (b.v. omzet, klanten, partners, groei etc.) en wanneer je denkt deze te bereiken. Door deze mijlpalen expliciet te maken geef je aan dat je beseft dat je het in de praktijk moet gaan maken. Bovendien werken investeerders bij voorkeur met mijlpalen die ze zelfs vastleggen in contracten zoals de LOI (“letter of intent”) en de aandeelhoudersovereenkomst. Door ze al te noemen in je business plan maak je het investeerders makkelijker om deze discussie te voeren.

 

Ik zou willen eindigen met een waarschuwing. Als je nog geen of slechts weinig omzet hebt zou ik voorzichtig zijn met het noemen van prijzen van je product. De uiteindelijke prijs die je klanten gaat berekenen hangt af van veel factoren die je niet altijd direct kunt beïnvloeden. Zeker in een B2B omgeving zijn je eerste klanten vaak zo belangrijk voor je dat je vrijwel gedwongen wordt een forse discount te geven.

[Hans S]

Ik moet zeggen dat ik al deze columns met veel plezier heb gelezen, er staan veel handige tips in en het is best interessant om te zien hoe een ex-investeerder erover denkt.

 

Geen theoretisch betoog maar gestructureerd en gedetailleerd aangeven hoe je denkt in de praktijk meer omzet te genereren.Te vaak zie ik business plannen over “de vier P’s” of een “analyse van Porter”. Mijn advies: niet doen, de praktijk is het enige dat telt.

 

Een voorbeeld om je een indruk te geven hoe praktisch investeerders dit willen zien. Stel je wilt gaan verkopen aan bedrijven (B2B of “business to business”).

 

Hoe zou dat dan voor een B2C bedrijf moeten gaan? Dan lijkt mij de marketingmix een ideale manier om op een structurele manier je marketingconcept te presenteren. Dit kun je zo praktisch invullen als jezelf wilt.

 

[Ties [r.i.p.]]

Hoi Hans,

 

Bedankt voor je compliment. Ik schrijf de columns ook met veel plezier en ben altijd blij met feedback.

 

Venture capitalists zijn huiverig om te investeren in B2C bedrijven. Hiervoor zijn een aantal redenen:

- Marketing in B2C bedrijven is een specialistisch vak dat slechts succesvol kan zijn met ervaren marketeers en daar zijn er niet veel van

- Opbouw van naamsbekendheid duurt lang en kost veel geld

- Opbouw van distributiekanalen duurt lang en kost veel geld

- Logistiek is duur maar essentieel voor succes

- Consumenten zijn vaak onbetrouwbare klanten

 

In het geval van start-ups komt er nog een risico bij: is er echt een markt voor je product? De enige wijze waarop je dit kunt bewijzen is door al omzet / klanten te hebben en dan ben je geen start-up meer.

 

Mijn advies is voor diegenen die een B2C bedrijf wilt beginnen is een partnership aan te gaan met een bestaande marketing onderneming, liefst een grote (bv. Unilever). Ook hebben veel grotere marketing bedrijven dochterondernemingen die investeren in seed en start-ups (zogenaamde corporate investors). Wel zou ik dan een goede advocaat meenemen bij de onderhandelingen.

 

Succes!

 

Met vriendelijke groet,

 

Ties