wat zien jullie als gezonde reserve in softwareindustrie?

[Laurens1980]

Hai,

 

Wat zien jullie als gezonde reserve in de softwareindustrie om veilig en direct beschikbaar op de bankrekening te hebben?

 

En dan met name voor startups met zo'n 10 man in dienst

 

Ik hou altijd vast aan cash is king, en weet dat veel over de kop gaan door cashflowproblemen terwijl de groei wel voldoende is.

 

Ben benieuwd naar jullie idee hierover.

 

Groeten,

Laurens.

 

[Christine]

Wat zien jullie als gezonde reserve in de softwareindustrie om veilig en direct beschikbaar op de bankrekening te hebben?

 

Dat hangt er maar helemaal van af wat je verstaat onder een "bedrijf in de softwareindustrie". Doe je consultancy, of bouw je een product?

[Laurens1980]

ontwikkeling

 

stukje consulting kunnen we zo weer oppakken, maar daar zit toch wel een looptijd van gemiddeld half jaar voor er weer wat wordt overgemaakt.

Maar dat zou wel een noodoplossing zijn, daar we ons liever op ontwikkeling willen blijven richten.

 

Groeten,

Laurens.

 

 

 

Wat zien jullie als gezonde reserve in de softwareindustrie om veilig en direct beschikbaar op de bankrekening te hebben?

 

Dat hangt er maar helemaal van af wat je verstaat onder een "bedrijf in de softwareindustrie". Doe je consultancy, of bouw je een product?

[Christine]

ontwikkeling

 

Dan kun je uitrekenen hoe lang je met hoeveel mensen moet ontwikkelen voordat het product verkoopbaar is en dan weet je hoeveel geld je nodig hebt. "Verkoopbaar" houdt in mijn ervaring in dat je niet alleen de software hebt, maar dat je ook documentatie kan leveren en dat je training kan leveren, indien van toepassing, en dat je support kan leveren. Dus het geld dat je nu hebt moet genoeg zijn om dat allemaal te kunnen doen totdat je geld verdient.

 

Eckart Wintzen heeft me altijd geleerd dat als je een ontwikkelbedrijf bent, je geen consultancy moet doen, en omgekeerd. De business modellen zijn heel verschillend, en je moet alleen doen waar je goed in bent. Zodra je een consultancy klus aanneemt weet je zeker dat je product nooit meer af komt.

 

Ik ben met Izecom begonnen met het idee dat als we 250k op de bank hadden, we in de loop van de eerste twee jaar nog wel wat subsidies of omzet of investeerders konden regelen en dat we het dan zouden redden. 250k bleek niet genoeg, twee jaar bleek te kort, en toen begon de ellende. Door producten te verkopen die nog niet af waren, support door de programmeurs te laten doen, en de documentatie in de avonduren zelf te schrijven, kwamen we nog twee jaar verder, ook doordat we wel 's wat source code verkochten aan Amerikaanse software bedrijven.

Toen de grote klanten in zicht kwamen, knapten alle onderhandelingen af omdat we geen support konden garanderen. We hadden geen geld om dat in te huren, en geen mensen om het zelf te doen.

 

Dus reken goed uit wat je allemaal nodig hebt in de eerste drie jaar, en zorg dat je dat hebt voordat je jezelf in de ellende werkt :-)

 

[Jeroen Bakker]

Eckart Wintzen heeft me altijd geleerd dat als je een ontwikkelbedrijf bent, je geen consultancy moet doen, en omgekeerd. De business modellen zijn heel verschillend, en je moet alleen doen waar je goed in bent.

 

Hoe helemaal on-topic, maar wel interessant op dit gebied: een lezenswaardig boek over precies dit punt is The Business of Software, waarin zowel products-only, services-only als hybride businessmodellen worden geanalyseerd. Met de verschillen, valkuilen en te maken keuzes uitgewerkt, en voorzien van verhalen over successen en mislukkingen van elk van deze (uit eigen ervaring van de auteur, als ondernemer en vooral als investeerder).

[Christine]

Hoe helemaal on-topic, maar wel interessant op dit gebied: een lezenswaardig boek ...

 

Lijkt me wel on-topic. Laurens moet immers eerst zijn business model bepaald hebben voordat zijn vragen kunnen worden beantwoord. Het boek kan hem daarbij helpen.

 

Overigens geloof ik helemaal niet in die hybride business modellen. Ik werk al 30 jaar met programmeurs, en de mensen die je nodig hebt om een product te maken zijn andere mensen dan de mensen die je nodig hebt voor consultancy. De eerste categorie moet gewoon betere programmeurs zijn, en eigenwijzer, de tweede categorie moet communicatieve vaardigheden hebben. Dat laatste geldt ook als je als consultancy bedrijf in-house projecten voor klanten doet.

 

Als Laurens de juiste mensen in dienst heeft voor het ontwikkelen van een software product, dan kan hij daarmee wel incidenteel een project voor een klant doen, maar hij kan niet concurreren in die markt, tenzij het een niche markt is met weinig aanbod van mensen.

 

Wat er niets aan af doet dat het boek van Cusumano me heel nuttig lijkt.

 

 

[Laurens1980]

Eckart Wintzen heeft me altijd geleerd dat als je een ontwikkelbedrijf bent, je geen consultancy moet doen, en omgekeerd. De business modellen zijn heel verschillend, en je moet alleen doen waar je goed in bent.

 

Hoe helemaal on-topic, maar wel interessant op dit gebied: een lezenswaardig boek over precies dit punt is The Business of Software, waarin zowel products-only, services-only als hybride businessmodellen worden geanalyseerd. Met de verschillen, valkuilen en te maken keuzes uitgewerkt, en voorzien van verhalen over successen en mislukkingen van elk van deze (uit eigen ervaring van de auteur, als ondernemer en vooral als investeerder).

 

bedankt voor die link Jeroen, ik ga dat boek bestellen..

groeten,

Laurens.

 

[Mod edit: usenet underquote aangepast naar forum upperquote]

[Laurens1980]

ontwikkeling

 

Dan kun je uitrekenen hoe lang je met hoeveel mensen moet ontwikkelen voordat het product verkoopbaar is en dan weet je hoeveel geld je nodig hebt. "Verkoopbaar" houdt in mijn ervaring in dat je niet alleen de software hebt, maar dat je ook documentatie kan leveren en dat je training kan leveren, indien van toepassing, en dat je support kan leveren. Dus het geld dat je nu hebt moet genoeg zijn om dat allemaal te kunnen doen totdat je geld verdient.

 

Eckart Wintzen heeft me altijd geleerd dat als je een ontwikkelbedrijf bent, je geen consultancy moet doen, en omgekeerd. De business modellen zijn heel verschillend, en je moet alleen doen waar je goed in bent. Zodra je een consultancy klus aanneemt weet je zeker dat je product nooit meer af komt.

 

Ik ben met Izecom begonnen met het idee dat als we 250k op de bank hadden, we in de loop van de eerste twee jaar nog wel wat subsidies of omzet of investeerders konden regelen en dat we het dan zouden redden. 250k bleek niet genoeg, twee jaar bleek te kort, en toen begon de ellende. Door producten te verkopen die nog niet af waren, support door de programmeurs te laten doen, en de documentatie in de avonduren zelf te schrijven, kwamen we nog twee jaar verder, ook doordat we wel 's wat source code verkochten aan Amerikaanse software bedrijven.

Toen de grote klanten in zicht kwamen, knapten alle onderhandelingen af omdat we geen support konden garanderen. We hadden geen geld om dat in te huren, en geen mensen om het zelf te doen.

 

Dus reken goed uit wat je allemaal nodig hebt in de eerste drie jaar, en zorg dat je dat hebt voordat je jezelf in de ellende werkt :-)

 

t blijft wikken en wegen, de grootste klanten willen ons hebben voor consulting werk en aangezien we op dit moment nog niet goed kunnen knallen met software omzet (zodanig dat we goed winst maken) lonkt het wel om af en toe een klus te doen,

die producten komen nooit af, hoe meer we releasen hoe meer werk t geeft en ik ben meer van eerst zien dan geloven, ik wil eerst aan de cijfers zien dat we consulting werk echt los kunnen laten..

 

250 k en nog niet kunnen overleven ? potverdrie..

we hebben wel t geluk dat al onze reserve eigen vermogen is en dat we zodoende onze cashflow ook wat beter afstemmen op onze inkomsten dan sommige startups die een zak met geld krijgen

toch wil ik het plan B toch wat beter verkennen

 

ook is juist snelle groei een valkuil waar ik misschien nog wel t meest op beducht ben, explosieve groei met ook explosieve groei in demands op support en doorontwikkeling zoals zo goed in je verhaal beschreven is listig met een redelijk groen (maar wel heel getalenteerd) team

 

thx voor je verhaal!

 

[mod edit: usenet underquote aangepast naar forum upperquote]

[djluc]

Wat houdt je tegen om beide af te splitsen? Consultancy en ontwikkelingstak opzetten en je hebt de structuur. Wellicht heb je dan vaste inkomsten uit de consultancy en een kans in de ontwikkeling.

[Laurens1980]

ja idd daar heb ik al over nagedacht, dat lijkt me idd een goeie optie.

punt is dat de aparte consulting tak dan aangestuurd moet worden door in mijn ogen een ervaren strateeg die weet hoe je opdrachten moet binnenhalen als ze niet komen en leiding moet kunnen geven aan een stuk of wat designers

 

 

 

Wat houdt je tegen om beide af te splitsen? Consultancy en ontwikkelingstak opzetten en je hebt de structuur. Wellicht heb je dan vaste inkomsten uit de consultancy en een kans in de ontwikkeling.

[Christine]

Als klein bedrijf kun je niet beide dingen doen, product maken en consultancy leveren. Splits je je bedrijf dan heb je twee kleinere bedrijven waarvan eentje product ontwikkelt en niets verdient en de ander genoeg moet verdienen om de eerste levend te houden. Dat is niet makkelijker, maar wel duidelijker.