Ga naar inhoud
  • Heb je een column, artikel of opiniestuk geschreven over innovatie en/of ondernemerschap? Dan plaatsen we deze na een redactionele check graag op Higherlevel.nl! Middels onderstaand formulier kun je de column plaatsen. Let op: de columnsectie is niet bedoeld voor Online Marketeers die werkzaam/ingehuurd zijn om producten/diensten onder de aandacht te brengen.

  • Columns

    Log in om dit te volgen  
    Retail kent moeilijke tijden. Winkels gaan failliet en er ontstaan lege winkelstraten, die moeten worden opgevangen door tijdelijke pop-up-stores en discount winkels. Toch biedt dit geen zekerheid voor de lange termijn. Er treedt een domino-effect op waarbij ook de vastgoedmarkt te kampen heeft met een achterblijvende vraag naar koop- en huurpanden.
     
    Door de moeizame economische jaren heeft er een versneld proces plaatsgevonden van offline naar online retail. De consument is prijsbewuster geworden en kan door het grote gemak en de verscheidenheid aan producten en diensten online aankopen verrichten. De online retailmarkt is nog steeds aan een opmars bezig. Zo bleek uit cijfers van de Thuiswinkel Markt Monitor dat de online bestellingen in 2012 met 9 procent waren toegenomen ten opzichte van 2011. Het waren met name de consumenten die reeds online aankopen verrichtten die meer producten en diensten bestelden. Met als gevolg dat het aantal webwinkeliers toegenomen is, bleek uit cijfers van de Kamer voor Koophandel.
     
    Het is juist de toenemende populariteit van deze online retail die de oplossing kan bieden voor de toenemende leegstand in winkelgebieden. In mei berichte het Amerikaanse zakentijdschrift Forbes dat de afgelopen maanden een sterke toename heeft plaatsgevonden van het aantal online retailers die zich op de offline markt begeven. Met een omni-channel strategie kan de klant nog beter worden bediend. Juist voor webwinkels geldt dat er een beperking lijkt te zijn in de dienstverlening. Het ruiken, voelen, aanraken of uitproberen van het product kan niet direct worden gerealiseerd door de consument. Het is een beleving die voor vele online retailers de reden vormt om ook een fysieke winkel te openen. Temeer omdat er wel winkels zijn die met succes een omni-channel strategie hebben toegepast en zowel als fysieke winkels en als webwinkel winst weten te behalen. En nog interessanter een cross-channel starten. Zo kan de consument in de webwinkel kleding bestellen en dit bij ontevredenheid in een fysieke winkel in de buurt omruilen. Een strategie die succesvol door H&M wordt toegepast.
     
    Ook Nederlandse webwinkeliers lijken een omslagpunt waar te nemen. CEO Patrick Kerssemakers van webwinkel Fonq.nl onderkent het belang van een omni-channel strategie: "We houden er rekening mee dat consumenten op termijn ook een fysieke beleving verwachten van een online retailer in de winkelstraat, als een tegenbeweging van sluitende winkels". Kerssemakers is ook actief als lid van een van de expertgroepen binnen het platform Shopping 2020. Doel van het platform is het ontwikkelen van een toekomstvisie op de online verkoop, door middel van het verrichten van onderzoek en het delen van kennis. Zo'n 400 experts zullen binnen 19 expertgroepen deelnemen aan dit grootschalige project, met als doel de klant in de toekomst nog beter te bedienen. Ook in het nu nog lege winkelpand bij u in de buurt. Er gloort hoop aan de horizon. Dat kunnen we wel gebruiken.
     
    Soms belt er een potentiële klant op en je weet dat de agenda nog wekenlang uitpuilt met projecten en verplichtingen. Het is simpelweg onmogelijk om binnen een redelijke termijn de klant te kunnen helpen. Zo zeg je nee:
     
    1. Zeg Ja
    Maak niet de fout om deze klant te laten ontglippen. Klanten die vanzelf naar je toe komen zijn goede klanten en er staan je nog genoeg slechte tijden te wachten.
     
    2. Analyseer het probleem
    Je hebt nu teveel projecten en te weinig klanten. Je komt tijd en/of capaciteit te kort om deze extra werkdruk aan te kunnen. Bekijk welke marge je op dit project maakt en denk na over de CLV (customer lifetime value) van deze klant. Als het goed is heb je een aardig idee van de marges en CLV's van het huidige klantenbestand. Met deze gegevens in het achterhoofd is het makkelijker een weloverwogen keuze te maken tussen oplossingen.
     
    3. Oplossing
    De voor de hand liggende oplossing is om de klant niet aan te nemen maar voordat je dat besluit is het verstandig de alternatieven te evalueren. Welke oplossingen zijn er nog meer om met een project extra om te gaan?
     
    -Outsourcen
    De meeste ondernemers zullen onmiddellijk denken aan outsourcen. Dit kan niet altijd. Kijk nog eens goed naar de huidige werkdruk van alle projecten, zijn er simpele taken die eenvoudig geoutsourced kunnen worden zodat er ruimte ontstaat voor de interessante nieuwe opdracht?
     
    Begin bij het ondersteunend werk; administratief, opruimen, PR, marketing, etc. Overweeg daarna om de makkelijkste opdracht in je rooster te laten uitvoeren door een junior op jouw gebied (eventueel snel gevonden via Elance, Freelance of Hoofdkraan) en zorg dat je de opdracht zelf nakijkt en zo naar het gewenste niveau brengt. Overigens is deze methode niet geschikt voor perfectionisten.
     
    Het is niet erg om heel weinig of zelfs negatieve winst te maken op deze klant als de nieuwe klant voldoende CLV met zich meebrengt. Zolang aannemen meer oplevert dan niet aannemen geniet het de voorkeur.
     
    -Klanten zeven
    Dit is een optie die veel ondernemers niet zal liggen maar hij moet toch genoemd worden. Dit is een uitgelezen moment om van de klanten af te komen waar je de minste marge op maakt en waar je weinig plezier aan beleeft.
     
    Als er een goed moment is om te breken met klanten dan is het nu. Let daarbij wel op de verplichtingen die je bent aangegaan, de reputatieschade die je kan oplopen en of je deze "minst aantrekkelijke" klant niet via een van de andere opties kan bedienen.
     
    -Je privéleven eronder laten lijden
    Veel beginnend ondernemers kiezen ervoor om hun privéleven dan maar in te krimpen. Het is heel aantrekkelijk om de risico's van het zelfstandig ondernemen enigszins te verlichten door als het ware vooruit te werken.
     
    Je gaat zo hard werken dat je veel tegenslag in de toekomst kan opvangen met reserves. Dat werkt wel zo maar er zijn weer andere risico's aan verbonden. Als je in zo'n periode niet voldoende communiceert met je vrienden en/of familie en de periode niet afbakent, dan loop je de kans dat je privéleven onherstelbare schade oploopt. Ik hou van lekker werken maar consequent 60+ uur is niet voor iedereen een duurzame strategie.
     
    -Klant verkopen
    Kijk eens kritisch naar de projecten die je hebt lopen vanuit een ander perspectief: zitten daar projecten tussen die een geweldige match zouden zijn met iemand uit je netwerk of zelfs een concurrent?
     
    Overweeg om een bestaande klant (of de nieuwe) door te verwijzen naar een collega of concurrent. Je kunt daar goodwill mee winnen of een vergoeding vragen voor het aanbrengen van de klant. Als hun winstmarge voldoende ruim is, dan kan dat een optie zijn. Wel moet je de klant op een nette manier doorverwijzen en als hij dat niet wil houdt het op. Denk bijvoorbeeld aan:
     

     
    -Automatisering
    Is er een duur softwarepakket of een dure machine die je wel veel tijd zou besparen maar die je door de hoge kosten tot nu toe niet hebt aangeschaft? Heroverweeg deze beslissing. Dit is een kans om een investering te maken en met de tijd die daarmee gewonnen wordt meteen meer winst binnen te halen. Toen je nog volop uren over had was dat inderdaad een onzekere propositie maar nu niet meer.
     
    -Innovatie
    Hetzelfde gaat op voor innovatie. Is er een slag in je bedrijfsproces die je kan maken om dezelfde kwaliteit te leveren in minder tijd? Misschien denk je, dat je dat dan allang zou hebben gedaan maar vaak blijkt er hoge druk nodig te zijn om gewoontes te veranderen of creatief om te gaan met projecten waardoor er tijdwinst ontstaat.
     
    -Kwaliteit verlagen
    Dit is een gevaarlijke optie, die in de praktijk toch regelmatig wordt toegepast. Het wordt zelden aangeraden en dat heeft een reden. Toch hoort dit in het rijtje van een volledige en eerlijke evaluatie van opties om teveel projecten in te weinig tijd te verwerken.
     
    Door de kwaliteit van je output tactisch te verlagen los je het probleem wel op. Win bijvoorbeeld de meeste uren voor het minste merkbare kwaliteitsverlies. Of werk een opdracht zo af, dat die frequenter tot toekomstige (onbetaalde) service leidt dan je normaal zou willen maar dat dit qua timing gunstiger uitkomt
     
    Waarom is dit zo gevaarlijk? Vooral omdat je de kans loopt om je naam (of merk) te beschadigen. Stel de CLV van een paar klanten gaat hierdoor naar beneden. Eventueel raden zij andere klanten af om zaken met je te doen. Al heel snel wenste je dat je de extra klant, waar dit stuk over gaat, gewoon had afgewezen.
     
    -Schuiven in de agenda
    Je kan eventueel wel proberen, als deze klant zo graag met jou wil werken, dat hij extra lang wil wachten. Als het even kan bied hem dan iets extra's dat daar tegenover staat. Vermeld bijvoorbeeld dat je tegen die tijd naar een conferentie bent geweest wat betreft de laatste technieken waar het om draait bij die opdracht (het moet wel iets zijn dat waar is en dat enige extra waarde voor hem biedt).
     
    4. Toch nee zeggen
    Wil je dan toch nee verkopen? Leg dan eerlijk uit dat je helemaal vol zit maar refereer de klant bij voorkeur naar een hele goede vervanger en zeg dat deze vervanger ook heel goed werk levert.
    Hoe is het mogelijk dat bij het MKB het verzuimbeleid vaak niet goed of zelfs helemaal niet is geregeld? Bij veel bedrijven waar ik kom, blijkt iets simpels als een goed verzuimprotocol niet aanwezig te zijn. Toch is dát het eerste waar je als bedrijf met personeel in dienst tijd en geld in zou moeten investeren.
     
    Ziek zijn is van alle tijden. Daar zal weinig verandering in komen. Waar wel verandering in kan worden aangebracht is de manier waarop met verzuim wordt omgesprongen. Als er een duidelijk protocol ligt met daarin bepalingen waar een medewerker zich aan te houden heeft tijdens ziekte, is dat al een eerste stap in de goede richting. Daarnaast is het van belang dat de leidinggevenden in een bedrijf goed worden getraind om zieke werknemers te begeleiden.
     
    Helaas komt het maar al te vaak voor dat er onenigheid of een conflict ontstaat op het werk tussen werknemers en leidinggevende. Wat is een machtiger middel voor de werknemer dan zich ziek te melden. In een conflictsituatie wordt niet zelden veel te veel geld uitgegeven en worden niet zelden noodgrepen gedaan om van de medewerker af te komen. Allemaal onnodige kosten die voorkomen hadden kunnen worden met een goed en helder verzuimprotocol.
     
    Houdt de komende tijd uw personeelshandboek of arbeidsovereenkomsten eens tegen het licht en bekijk of er sprake is van heldere en duidelijke regelgeving omtrent verzuim. Het kan u in de toekomst een fors bedrag besparen!
     
     
     
    Met ingang van 1 januari 2014 wijzigen er twee belangrijke zaken in de pensioenwetgeving.
    Allereerst wijzigt de wettelijke pensioenleeftijd van 65 naar 67.
    Daarnaast wordt een eerste inperking van het fiscaal kader van kracht.
     
    De Tweede Kamer heeft vorige week ingestemd met een heel ingewikkeld wetsvoorstel dat verdere inperking van het fiscaal kader per 1 januari 2015 zou moeten bewerkstelliggen. Aangezien ik het bijzonder onwaarschijnlijk acht dat dit voorstel ook door de Eerste Kamer wordt aangenomen, zal ik aan die inperking hier nog geen aandacht besteden.
     
    Wat moet u ermee als werkgever, met die wijzigingen in de pensioenwetgeving?
    Moet u de pensioenregeling van uw personeel wijzigen? Of gebeurt dat automatisch?
    En heeft u uberhaupt wel invloed op een aanpassing?
     
    Ik zal deze vragen in omgekeerde volgorde beantwoorden.
     
    Of u invloed heeft op een aanpassing van de pensioenregeling hangt van een aantal factoren af. Indien uw personeel bij een verplicht gesteld bedrijfstakpensioenfonds het pensioen opbouwt, heeft u vrijwel geen invloed op de aankomende wijzigingen. Uw personeel overigens ook niet.
     
    De wijzigingen voor de verplichtgestelde bedrijfstakpensioenfondsen worden door de sociale partners, die samen het bestuur van deze fondsen vormen, opgelegd.
    Uw enige inspraak is dus via uw werkgeversorganisatie en uw personeel kan naar hun vakbonden wat wensen en verlangens doorgeven.
     
    Indien uw onderneming echter niet onder de verplichtstelling van een bedrijfstakpensioenfonds valt, heeft u wel degelijk invloed op de manier waarop de wijzigingen worden in de pensioenregeling worden verwerkt. Wel is het verstandig (en indien uw onderneming een ondernemingsraad heeft, verplicht) om de wijzigingen in samenspraak met uw personeel door te voeren.
     
    Nu kom ik op de vragen "Moet u de pensioenregeling van uw personeel wijzigen? Of gebeurt dat automatisch?". Ik ga bij de beantwoording van deze vragen uit van de aanname dat uw onderneming niet onder de verplichtstelling van een bedrijfstakpensioenfonds valt.
     
    Indien de pensioenregeling van uw onderneming niet fiscaal maximaal is, heeft de inperking van het fiscale kader wellicht wel helemaal geen impact voor u.
    De enige wijziging die u dan hoeft door te voeren in de pensioenregeling is een wijziging in de pensioenrichtleeftijd van 65 naar 67.
    In principe hoeft dat alleen maar voor het pensioen dat daadwerkelijk vanaf 1 januari 2014 wordt opgebouwd. Het pensioen dat tot 1 januari 2014 is opgebouwd, kan gewoon vanaf 65 uitgekeerd worden aan uw werknemers.
     
    Uw werknemers kunnen te zijner tijd dan zelf beslissen om hun "voor 2014" pensioenrechten uit te stellen en/of hun "na 2014" pensioenrechten te vervroegen en zo zelf een pensioendatum te kiezen die er tussen in ligt.
     
    Wellicht krijgt u van uw pensioenuitvoerder het aanbod om alle oude pensioenrechten om te zetten naar nieuwe pensioenrechten, dus met eindleeftijd 67. Ga hier nooit zonder meer mee akkoord. Het is waarschijnlijk dat de uitstel factoren die uw uitvoerder hanteert niet omgekeerd evenredig zijn aan de vervroegingsfactoren. Dan zou een dubbele omzetting (eerst uitstel, dan vervroeging) tot een lager pensioen leiden.
     
    Hiermee kom ik op een antwoord op mijn bovenstaande vragen.
    Praktisch alle pensioenregelingen zullen op enige wijze gewijzigd moeten worden per 1 januari 2014. En de door uw uitvoerder voorgestelde wijze waarop die wijziging verwerkt moet worden, is niet per definitie de beste voor u en/of uw werknemers.
    Dus ga niet zonder meer akkoord met het voorstel, maar bespreek het altijd met uw pensioenadviseur. En vraag naar de alternatieven.
     
    De allereerste vraag die ik stelde in deze column was:
    Wat moet u ermee als werkgever, met die wijzigingen in de pensioenwetgeving?
     
    In mijn beleving moet u als werkgever voor 1 januari 2014 goed nadenken en met uw personeel bespreken op welke wijze de pensioenregeling voort gezet moet worden.
    De wettelijk afgedwongen wijziging bieden u en uw personeel een kans om in overleg te beoordelen of uw gehele pensioenregeling nog voldoet aan de wensen en eisen die u eraan stelt.
     
    Sterkte en succes!
    Vliegvissen, leuk om te doen, lekker stappen door de polder, frisse lucht, beweging, ontspanning en … best wel moeilijk. De grote truc is dat (nep)vliegje van een paar gram op 10 of 20 meter afstand in het water te krijgen. Probeer maar eens een klein stukje papier van je af te werpen.
     
    Wat dat te maken heeft met communicatie? Weinig, buiten dat je beide het beste ‘live’ oefent. Maar wat ik meemaakte toen ik een cursus ‘werpen’ deed, des te meer. Want aangekomen op de cursuslocatie kreeg ik spontaan een voorbeeld van hoe een paar onhandig gekozen woorden een gesprek kunnen laten escaleren. Met alle stress en irritatie van dien.
     
    Onder de deelnemers was een stel dat nog nooit eerder had ge-vliegvist (is dat Nederlands?). Ze hadden een ouderwetse set vlieghengels geërfd. “Wat is dat nou voor iets?” was het eerste commentaar van de instructeur toen zijn blik op de met trots uitgepakte hengels viel. “Die zijn uit een erfenis, weten wij veel, we dachten we gaan het eens proberen.”, reageerde de dame.
     
    Doorgaan op het pad van ontkenning. “Ja, maar dat is toch veel te oud, daar kun je echt níks meer mee!”, ging de instructeur onverdroten door. “Nou, toevallig hebben wij een Mercedes uit 1980, en die doet het anders nog perfect, hoor!”. De sfeer begint licht ongemakkelijk aan te voelen. Ik vroeg me af of ik vandaag meer zou leren over het werpen met de vliegvishengel of dat mijn vaardigheden als mediator getest zouden worden.
     
    Afkeuring en nader onderzoek. Nadat deze eerste hobbel genomen was, werd de rest van het materiaal aan een nader onderzoek onderworpen. “Oh, wordt het weer zo’n dag?”. De instructeur keek met meewarige, afkeurende blik naar de knoop waarmee ‘ons stel’ de onderlijn aan de bovenlijn had geknoopt. “Oh jee, daar gaan we weer…”, dacht ik nog, terwijl mevrouw de tegenaanval inzette. “Nou moet jij eens goed luisteren, eerst deugen die hengels niet, nou die knoop weer. Als jullie niet vertellen wat er van ons verwacht wordt en zeggen hoe, dan weten wij dat niet, hè!”.
     
    Olie op het vuur. De winkeleigenaar kwam erbij. “Luister mevrouwtje…” (Auw, ik kromp al fronsend in elkaar, de frontale aanval anticiperend) “Dat moet u dan wel zeggen, hè!”. “Dat héb ik tóch gezegd toen we de afspraak maakten voor de cursus! Dan verwacht je tóch dat we iets krijgen waarop staat wat we moeten doen!” Het offensief van mevrouw was nu echt geopend.
     
    En vooral doorgaan in plaats van luisteren. “Ja, als ik iedere deelnemer een instructie moet gaan meegeven kan ik wel bezig blijven.”, sprak de eigenaar teder. Mevrouw bleek de wijste; “laten we maar gewoon beginnen, anders gaat het helemaal verkeerd hier!”.
     
    Een leerzame basis. Hier kwamen een paar mensen om een leuke dag te hebben, licht gespannen omdat ze niet precies wisten wat hen te wachten stond en met een paar simpele onhandig gekozen woorden was die opwinding omgezet in boosheid en weerstand. Een geweldige basis om iets te leren.
     
    De toon van de muziek is belangrijk. Hoe anders was de introductie gelopen met een andere opening van de instructeur. “Hee, dat zijn nog eens mooie oude hengels! Super zeg, hoe kom je daaraan?” Blij verrast waarschijnlijk: “Mooi, hè, uit een erfenis.”. “Oh, dat is vervelend, maar fijn dat jullie ze kregen, en ze zien er nog zo mooi uit, daar is de vorige eigenaar wel zuinig op geweest.”. Effect; één hongerige enthousiaste cursist waar alles wat hij te vertellen had als zoete koek was ingegaan. Hoe anders ging de rest van de ochtend. Iedere instructie ging gepaard met commentaar, tegenwerpingen en irritatie over en weer.
     
    Luisteren is goud. Een slimme winkeleigenaar had zich geen moment bedacht over de klacht van de uitgebleven instructies. “Nou, daar heeft u wel een punt, ik ga er werk van maken, bedankt!”. Gehoord en gerespecteerd worden, het gevoel een bijdrage te hebben kunnen leveren en blijdschap waren mevrouws deel geworden.
     
    Het win-win effect. De winkelier heeft een idee opgedaan voor extra service, met meer klanten als gevolg van de aan zekerheid grenzende positieve mond tot mond reclame, en een blije deelnemer. Een deelnemer die misschien sneller geneigd zou zijn om haar ‘ouwe zooi’ als decoratie aan de muur te hangen en nieuwe hengels, lijnen en molens te kopen. Duidelijk geval van win-win.
     
    Onhandige woorden en onbedoelde effecten. Vaak zijn ruzie en onenigheid het gevolg van onhandig gekozen woorden. Een andere aanvliegroute kan veel verschil maken. Het uitspreken van bewondering of dankbaarheid doet wonderen.
     
    Je karakter bepaalt hoe je praat. Waarom je dingen zegt op een manier waarvan je ergens wel weet dat ze niet helpen of zelfs tegenwerken. Zoals de instructeur op een gegeven moment zei; “Als ik het niet zou zeggen, dan zou ik het niet goed doen!”. (vertaling …dus ik zeg wat ik zeg, ook al levert me dat weerstand op, ik kan niet anders). Wil je daaruit breken, dan is bewustwording essentieel.
     
    Recipe for disaster. Wil je verder komen en meer bereiken, vermijd dan het ‘recipe for disaster’. Hier volgen de 3 basisingrediënten voor een ‘recipe for disaster’:
     
    - Een flinke lepel ‘Luister niet naar wat de ander zegt’
    Zorg vooral dat je de zorg onder datgene wat gezegd wordt niet hoort zodat je niet weet wat er speelt en niet te weten komt waar iemand zich écht zorgen over maakt.
    - Aanlengen met ‘Blijf bij je eigen standpunt’
    Wees niet nieuwsgierig naar de ideeën van de ander en probeer zeker niet te doorgronden of je mogelijk dezelfde belangen hebt.
    - Stevig roeren van een handvol ‘Dram vooral je eigen mening door’
    Houd geen rekening met de gevoelens, ideeën en beleving van de ander. Als je jouw mening maar hard genoeg doordramt, dan komt ‘ie vanzelf aan.
     
    Warme groet,
    Michael
     
    © 2013 Michael Schulze
    Ik ben als jong persoon nog vrij nieuw in de zakelijke wereld. Enkele maanden geleden heb ik met vrienden een guerrilla marketing en social media adviesbedrijfje opgericht. Enigszins naïef betreedt men de markt van marketing, maar vooral die van online advies, met de verwachting veel concurrentie te krijgen van competente adviseurs en experts. Men verwacht een natuurlijke achterstand te hebben van waardevolle bedrijfskennis en gaat er van uit hard te moeten werken om dit gat te dichten. Niets van dit alles is waar. Welkom bij de zin en onzin van social media.
     
    Het eerste dat ons is opgevallen, en jou waarschijnlijk ook, is dat er veel mensen zijn die beweren expert te zijn op het gebied van social media. Het stroomt lijstjes, blogposts en boeken over ‘hoe je jouw pagina populair maakt in 7 simpele stappen’. Het klinkt zo mooi als een dieet zonder bloed, zweet en tranen. Helaas is het ook zo onwerkelijk. Het ironische is namelijk dat al deze zogenaamde kennis komt uit boeken, tijdschriften, presentaties of een andere vorm van documentatie. Er is echter niets persoonlijker dan social media, want social media is tenslotte een afspiegeling van je persoonlijke leven. De irrationaliteit die geldt in het dagelijks leven, die marketeers al jaren tastbaar proberen te maken, speelt net zo goed op het internet. Het is dus in de basis onmogelijk dit gedrag in een artikel te vatten of überhaupt in een vorm van documentatie te gieten.
     
    Is er dan geen enkel zinnig woord te zeggen over het gedrag van mensen op social media? Jawel, dat is mogelijk, maar niet op basis van een encyclopedie of een zeven-stappenplan.
    Social media management krijg je alleen onder de knie met een gut-feeling. Er valt ook geen boek te schrijven over hoe je succesvol moet ondernemen. Ervaring en een natuurlijke kijk op dit gedrag is de enige mogelijkheid om je goed op weg te helpen. Daarnaast zul je het ook zelf moeten proberen. Vallen en opstaan, noemen ze dat.
     
    Voor ons was dit in ieder geval de eerste meevaller. Na met vele online marketeers gepraat te hebben kwamen we tot de prettige conclusie dat wij ten minste evenveel wisten als zij. Niet omdat wij ons zo goed hadden ingelezen, maar omdat wij zelf non-stop in de wereld van social media leven. Wij zijn namelijk de eerste ondernemende 100%-internet generatie. Ik wil niet beweren dat oudere generaties geen waardevolle kennis en ervaring bezitten, maar soms weten jongeren het wél beter.
    Voor mij vormt dit in ieder geval een extra drijfveer om mijn droom waar te maken: met jongeren het geouwehoer de zakelijke en politieke wereld uit te helpen.
     
    Veel ruzies en gedoe wordt veroorzaakt door aannames. En aannames doen we dan ook voortdurend de hele dag door.
     
    De oplossing ligt voor de hand. Geen aannames doen. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want aannames heb je nodig in het dagelijkse (sociale) verkeer.
     
    Onze aannames prikkelen ons voortdurend om iets te zeggen of te doen. Loop je naar je fiets, zegt Martine; “Hé, ga je fietsen?” terwijl je alleen maar even ging kijken of je fietssleuteltje nog in het slot zat. Ach, niks aan de hand natuurlijk en volkomen logisch om te doen.
     
    Humor is vaak gebaseerd op aannames. Ik herinner me een hilarische sketch “Soldaat op wacht’ van André van Duin. Van Dusschoten, in legeruniform met 3 sterren op z’n kraag roept; “1 ster is een 2e luitenant, 2 sterren is een 1e luitenant, 3 sterren is een..” “Hele goeie koelkast!” zegt van Duin. Ok, ik geef toe ik ben een van Duin fan, briljant vond ik ‘m.
     
    We kunnen niet zonder aannames. Zonder aannames zou ons hele sociale stelsel in de soep lopen. Denk aan ongeschudde handen, elkaar als vanzelf even aankijken in het verkeer om te zien wat de ander gaat doen, ga zo maar door. Dus is het nodig dat we ermee doorgaan.
     
    Er zijn ook situaties waarin aannames je danig in de weg kunnen zitten. Situaties van spanning, stress of angst. Bij ruzies, onenigheid of onderhuidse wrevel. Van die situaties waarin je denkt “Hij zal wel dat van me denken.”, “Dat wil ze toch niet!” of “Jan was te laat, let op, de brug stond open, wat ik je brom.” Nou, ga met die mindset maar eens een zinvol gesprek over Jan’s verlate komst aan. Veel succes!
     
    Zinvolle gesprekken zijn ten dode opgeschreven met aannames. Aannames maken niet alleen dat je oordeelt en spanning voelt. Ze zorgen ook onbewust voor onvrede en stress, zowel bij de ‘hebber’ als de ‘ontvanger’.
     
    Gelukkig is er een simpel middel tegen aannames. En dat middel heet ‘een vraag’. Maar voordat je lukraak overal en nergens vragen over gaat stellen, wat op zijn beurt ook weer tot irritatie kan leiden, is het belangrijk om te zien wanneer het vragentijd is en wanneer een aanname op zijn plaats is.
     
    Weten wanneer je een vraag stelt en wanneer niet, doet wonderen. Allereerst is het belangrijk dat je weet of je in een potentiële negatieve modus kunt raken. Is dat het geval, dan rinkelt het eerste belletje. Verder is het belangrijk dat je goed onderscheid maakt tussen wat jij vindt en wat de feiten zijn. Heb je door dat het gaat om wat jij vindt? Tweede belletje dus vraagtijd!
     
    En dan komt het pièce de resistance, de vraag stellen. Om een vraag te stellen die ook ergens toe leidt is het belangrijk dat je goed luistert naar de ander. Wat zegt hij of zij eigenlijk (écht)? Wat is (écht) belangrijk voor de ander? Heb je dat door, mix die kennis dan met wat nieuwsgierigheid.
     
    Het antwoord nodigt uit om in je valkuil te stappen. Zodra je jouw nieuwsgierige vraag hebt gesteld krijg je een antwoord. Onwillekeurig zal die rechtstreeks naar je limbisch systeem een signaal zenden met de vraag tot een reactie. “Ga je vechten of vluchten?”, vraagt je limbisch systeem. En voor je het weet ben je in de valkuil gestapt waarin je direct je mening geeft en is je winst verdampt.
     
    Waar aannames de discussie afremmen, zorgen vragen voor openingen. Stelling nemen, aannames en stevige uitspraken zorgen voor weerstand. Vragen stellen zorgt voor verbinding en opent de weg naar samenwerking, verder komen en meer bereiken.
     
    Met vragen bereik je meer. Je bereikt niet alleen meer, je bent ook meer onstpannen en dat straal je uit. Wil jij ook van een onrustige, misschien zelfs vijandige, situatie een zinvol samenzijn maken? Dan stel ik jou de vraag; “Wie ga jij komende week een vraag stellen?”
     
    Warme groet,
    Michael
    Zeker in tijden dat het economisch niet voor de wind gaat, is het voor veel ondernemingen noodzaak geworden om het bedrijf in de etalage te zetten voor investeerders en potentiële kopers. Eerder bleek uit cijfers van de KvK nog dat mislukte bedrijfsoverdrachten en de opheffing van gezonde bedrijven achtenswaardige gevolgen hebben voor de Nederlandse economie. Denk bijvoorbeeld aan werknemers die een baan verliezen bij faillissement of een onverwachts kapitaalverlies van het bedrijf. Het einde lijkt nog niet in zicht, nu een toenemend aantal bedrijven te koop staat. Veel baby boomers vinden het tijd worden om de eigen onderneming in de verkoop te zetten, met als gevolg dat het aanbod toeneemt en de vraag achterblijft. Vaak zijn investeerders terughoudend als het gaat om een bedrijfsovername, vanwege de geringe kennis. Ook het mogelijke risico tot een mislukte overname speelt een grote rol.
     
    Toch zal er door de overheid en het bedrijfsleven, meer aandacht moeten worden geschonken aan de overnamemarkt. Overnemers hebben, volgens eerder gepubliceerd onderzoek van de KvK, meer kans op overleven dan starters. Ze weten vaak sneller omzetstijging te realiseren, het netwerk en klantenbestand uit te breiden en meer winst te behalen. Temeer omdat starters in veel gevallen geen personeel aannemen en moeite hebben om het hoofd boven water te houden, gezien de beperkte mogelijkheden tot groei.
     
    Dat de terughoudendheid op de overnamemarkt consequenties heeft op macro-economisch niveau blijkt uit de toenemende aandacht van buitenlandse investeerders. Zo zijn de Europese investeringen door Chinese bedrijven groter dan de Chinese investeringen in Noord-Amerika en Azië. De Chinese overheid biedt fiscale voordelen aan nationale bedrijven die investeren in het buitenland. En deze investeringen komen niet alleen voort uit financiële motieven. Het is de kennis en ervaring van deze bedrijven die binnen wordt gehaald en kan worden ingezet om de eigen positie te verbeteren. Wat niet wil zeggen dat het vanzelfsprekend een negatief effect heeft op de lange termijn.
     
    De kapitaalinjectie beperkt het banenverlies en kan strubbelende bedrijven financieel gezond maken. Toch dient er rekening te worden gehouden met de Chinese versteviging van de concurrentiepositie. Het verdwijnen van Europese kennis en vaardigheden naar de Aziatische markt zal het moeilijk maken om als Europees bedrijf een onderscheidende positie in te nemen. Het is dus meer dan ooit noodzakelijk geworden om bewust te zijn van de voor- en nadelen van de overnamemarkt. Think big, act small.
     
    De komende maanden ontvangt ieder bedrijf met personeel de UWV beschikkingen voor de Ziektewet en WGA-flex premies per 2014. Voor sommige bedrijven wordt dat even schrikken.
     
    Beste drukke ondernemer,
     
    Kent u Micha nog? Micha was die magazijnmedewerker die in 2010 een half jaartje bij u in dienst was. Micha was een aardige jongen, maar wel erg veel afwezig met vage klachten. Dit was voor u mede de reden om zijn contract niet te verlengen.
     
    En Sabra, die vlotte dame van afdeling marketing? Dat was een toppertje op stilettohakken. Erg jammer van dat paardrij-ongeluk in 2011. U wilde haar graag behouden, maar het wilde toch niet vlotten met de re-intregratie, waardoor u haar tijdelijke contract uiteindelijk toch ook niet heeft omgezet in een vaste aanstelling.
     
    Binnenkort staan Micha en Sabra weer helder op uw netvlies, als u de Ziektewet en WGA-flex beschikkingen van het UWV voor 2014 ontvangt. Want hun WGA instroom in 2012 en 2013 telt mee in uw Ziektewet en WGA-premie beschikkingen. Reden te meer om het even heel scherp na te (laten) rekenen.
     
    Dit alles is het gevolg van de invoering van de Wet Beperking Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid Vangnetters (BeZaVa) per 01-01-2013. Vanaf 2014 is uw premie mede afhankelijk van de WGA instroom van uw tijdelijke medewerkers vanaf 2012, en dus ook van tijdelijke krachten die sinds 01-01-2010 ziek zijn geworden en uiteindelijk de WGA instroomden.
     
    Zijn er nog meer ondernemers die gaan schrikken? Wellicht de kleine ondernemers die juist al vele jaren geen enkel verzuimgeval of WGA instroom hadden, maar wel de pech hebben actief te zijn in een sector die een bovenmatige uitval van flexwerkers kent. U gaat meebetalen aan de lasten van uw concullega ’s, of u moet er als out performer voor kiezen om dit risico niet langer door het UWV maar door private partijen te laten verzekeren.
     
    Dat privaat verzekeren wordt nog best lastig, want verzekeraars staan niet te springen op de WGA- flex of de privatisering van de Ziektewet; zij hebben al honderden miljoenen verlies geleden op private verzekering van de WGA instroom van de vaste werknemers, en het vooruitzicht van de extra schadelast van de flexwerkers is buitengewoon ongunstig: flexwerkers maken 1/6 deel uit van de totale beroepsbevolking, maar zijn wel verantwoordelijk voor meer dan 55% van de totale schadelast.
     
    De schadelast van flexwerkers ligt relatief gezien dus 3 x zo hoog dan dat van vaste medewerkers. Uiteraard is dat voor een deel verklaarbaar door anti-selectie: werknemers met een bepaalde (chronische) ziekte komen veel moeilijker aan een vaste baan, en blijven dus noodgedwongen flexwerker, ook vanwege de onbekendheid van specifieke oplossingen daarvoor zoals de no risk polis en diverse stimulerings-en subsidieregelingen voor het in dienst nemen van gedeeltelijk arbeidsongeschikten.
     
    Maar de voornaamste veroorzaker is de kennelijk bedroevend slechte reïntegratie van flexwerkers vanuit de Ziektewet. Voor die kosten gaat u als ondernemer nu individueel of per branche meebetalen en u wordt medeverantwoordelijk voor de re-integratie zelf.
     
    Des te belangrijker wordt het om juist ook voor de flexwerkers / tijdelijke contracten een goed proactief verzuim- en re-integratiebeleid toe te gaan passen.
     
    En denk ook kritisch na wat verstandig is ten aanzien van eventuele (private) verzekering: verzuimverzekeraars zijn vooral actief aan het begin van een ziekte, maar bouwen hun re-integratie inspanningen aantoonbaar af naar mate de datum van WGA instroom nadert: het verlies wordt kennelijk geaccepteerd en genomen. UWV en private WGA verzekeraars lijken vervolgens niet in staat te zijn na 2 jaar alsnog een succesvolle re-integratie op te starten.
     
    Wat kunt u daar als ondernemer aan doen?
     
    [*]Controleer uw Ziektewet en WGA-flex beschikkingen goed en doe dat vooral tijdig: u heeft ‘slechts’ 6 weken om bezwaar aan te tekenen.
    [*]Blijf zelf proactief en kritisch bij verzuim en re-integratie. Neem geen genoegen met een al te afwachtende houding van Arbodienst en verzuimverzekeraar of bij vermeend gebrek aan medewerking van uw zieke werknemer. U bent en blijft zelf eindverantwoordelijk voor het casemanagement.
    [*]Schakel eerder een re-integratie specialist of arbeidsdeskundige in voor een second opinion of voor het uitvoeren van het casemanagement namens u. Dit kan veel problemen en kosten schelen. Uiteraard geldt dit zowel voor tijdelijke als vaste medewerkers!
    [*]Scheid situationeel verzuim zo snel mogelijk van medisch verzuim: naar mate u daar langer mee wacht neemt de kans dat situationeel verzuim (waarvoor u geen loondoorbetalingsplicht hoeft te hebben!) echt medisch verzuim wordt, toe. Schakel bij twijfel ook hier een specialist in.
    [*]Zorg dat het totale ziekte- en arbeidsongeschiktheidsrisico in handen is en blijf van één partij, bijvoorbeeld verzekeraar, die dan niet alleen het verzuimrisico van de eerste 2 jaar, maar ook het private WGA risico van 10 jaar draagt. Het voorkomt niet alleen 2 trajecten aan het bed van uw zieke (ex) medewerker, maar het zorgt er ook voor dat de verzekeraar een des te groter belang heeft en houdt bij re-integratie-inspanningen, met name het 2e ziektejaar.
     
     
    Deze column is vandaag ook gepubliceerd op Sprout.nl
    Iedere gelijkenis met bestaande personen of gebeurtenissen berust op louter toeval
    Startups in de simulator deel 3
     
    In de eerste twee afleveringen van dit feuilleton heb ik de basis gelegd voor een nieuwe benadering van start-up-financiering.
     
    In de eerste aflevering startte ik met een van de oerzonden van de Nederlandse onderhandse kapitaalmarkt, namelijk de vertaling van het Amerikaans-Engelse begrip “venture capital” naar woorden als “durfkapitaal” en “risicokapitaal”. Ik stelde dat die termen alleen maar verwarring wekken bij kapitaalzoekende ondernemers. Een professionele investeerder doet niet aan durven of risico’s nemen, maar maakt een afweging. Het woord “waagkapitaal”, dat ook in Zuid Afrika en Duitsland wordt gebruikt, dekt de lading perfect.
     
    In de tweede aflevering legde ik uit dat het uitgangspunt van waagkapitaal kan leiden tot een ander beeld van investeren in bedrijven, een beeld waarin er iets te wegen of te meten moet zijn. Anders gezegd, een bedrijf kan zo worden ingericht dat de directie – en indirect de investeerders - voortdurend signalen krijgen of het bedrijf wel op koers is om een zeker doel te bereiken. De analogie van een cockpit met een dashboard met metertjes dringt zich op. Door de juiste systemen op te tuigen, kunnen er voortdurend metingen worden gedaan aan allerlei cijfers die bepalen of een onderneming haar doel gaat bereiken. Zoals de winst en de omzet, maar ook complexere getallen zoals de EBITDA, ROI, de ROE, de DTE, de CPA en de LTV. Het zijn dergelijke ratio’s die bepalen of een bedrijf investeerbaar is of niet.
     
    Track record niet meer nodig
    Het probleem met start-ups is dat deze cijfers er nog niet zijn. Er is geen omzet, daardoor geen marktvalidatie en dus zijn start-ups eigenlijk niet investeerbaar. Maar nu we het beeld van een dashboard met metertjes hebben, kunnen we de volgende noodzakelijke stap nemen om dit probleem op te lossen. De nieuwste ontwikkelingen op het gebied van bedrijven bouwen, vooral afkomstig uit Silicon Valley, hebben het inzicht gebracht dat er nog helemaal geen klanten hoeven te zijn, geen omzet hoeft te worden gescoord en zelfs geen product hoeft te bestaan om toch al voldoende informatie te krijgen over de vraag of een bedrijf levensvatbaar is en hoeveel winst het gaat maken. En daarmee kan zelfs zonder dat er geld in het bedrijf is gestoken, al worden vastgesteld of het investeerbaar is. Een track record is letterlijk niet meer nodig.
     
    Deze technieken gaan veel verder dan regulier marktonderzoek en het werkt zo. Het draait eigenlijk allemaal om testmarketing via het internet. In dit kader is het zeer aan te raden een aantal boeken te lezen over de Lean Startup-methode of boeken die daarop voortbouwen. Het boek “The 4 Hour Work Week” van Tim Ferriss geeft enkele zeer praktische voorbeelden van start-ups die eerst hun hele business model via internet konden uittesten voordat ze besloten een product te gaan leveren.
     
    Testen testen testen
    Een voorbeeld: een ondernemer wil T-shirts importeren uit Frankrijk. Hij maakt een website met een sales page en adverteert via Adwords. Hij meet het aantal clicks via Adwords, de doorkliks naar de sales-pagina en het aantal keer dat klanten tot bestelling overgaan. Als dat gebeurt, krijgen ze een resultaatpagina te zien waar wordt uitgelegd dat het nog enige tijd duurt voordat het product leverbaar is en dat er nog even niet wordt afgerekend. Ze krijgen bericht als het zo ver is. De ondernemer varieert naar hartenlust met de Adwords-tekstjes, de tekst en het beeld op de sales page, de prijzen, de garanties (niet goed, geld terug, 2 halen 1 betalen) etcetera, en komt zo tot een optimale inrichting van zijn verkoopproces, dat wil zeggen een inrichting waarbij de winst maximaal is. Een onderdeel daarvan is het vaststellen van de optimale prijs: dit gebeurt door een veiling te organiseren op E-Bay.
    Na het testgedeelte is het optimaliseren nog niet afgerond. De klanten van de eerste batch T-shirts krijgen het telefoonnummer van de ondernemer om zo te ontdekken met welke vragen ze nog zitten en met welke doelgroep hij precies te maken heeft. (Let op: veel startups denken dat ze hun doelgroep al kennen voordat ze begonnen zijn. Zo werkt het niet.).
     
    Vervolgens worden de advertentieteksten wederom aangepast en verschijnen ze ook in papieren media. Na een paar maanden zijn de optimale prijzen en leveringsvoorwaarden vastgesteld en is het verkoopproces geoptimaliseerd. Duidelijk wordt of er voldoende marge is om de uitlevering uit te besteden. Dat bepaalt de schaalbaarheid van het concept.
     
    Vooraf bepalen investeeerbaarheid
    Het punt hier is niet om te schetsen hoe een ondernemer het zichzelf zo makkelijk mogelijk maakt, maar dat het business model van een bedrijf al grotendeels bekend kan zijn (doelgroep, klantenbenadering, gemiddelde ordergrootte, ordervolume, inkoopprijs, marge en schaalbaarheid), zonder dat er een noemenswaardig bedrag geïnvesteerd is. Het enige wat nodig is, is een website met een aantal pagina’s tekst en beeld en een paar honderd euro voor Adwords. Ferriss noemt dit “micro testing”.
     
    In de vorige aflevering heb ik deze benadering een start-up simulator genoemd, die voldoende informatie moet opleveren over de investeerbaarheid. Vaak terugkerende vragen rond start-ups, die uiterst belangrijk zijn, zoals “Is er een markt?”, “Hoe bereiken we klanten?”, “Wat is de marge?” zijn al beantwoord voordat het eerste product is geleverd. Ook vragen die de investeerbaarheid bepalen, zoals “Is het schaalbaar en uitbesteedbaar?” en “Bij welke waardepropositie bereiken we de hoogste marge?” (noodzakelijke om het rendement te bepalen), kunnen via deze benadering al vooraf worden bepaald.
     
    Met andere woorden, het gebrek aan track record dat start-ups plaagt, is met deze benadering op te lossen. Het kip-en-ei-probleem waar veel start-ups mee zitten, kan worden opgelost. En dat is een enorme sprong vooruit.
    Bijna iedere ondernemer betaalt omzetbelasting (OB). Als ondernemer ontdek je soms na afloop van het jaar dat je te veel of te weinig btw hebt aangegeven en afgedragen. Met een suppletieformulier kun je dat eenvoudig rechtzetten. Maar we zien dat btw-schulden over oude jaren regelmatig niet of laat worden betaald. Daarom gaat de Belastingdienst daar extra op controleren.
     
    Of je nu maandelijks, één keer per kwartaal of slechts eens per jaar btw-aangifte moet doen: als ondernemer ontkom je in principe niet aan de verplichting om aangifte te doen voor de omzetbelasting (OB). In veruit de meeste gevallen gaat dat goed: aangiften worden in het algemeen op tijd ingediend en betaald. We zien wel dat het melden en betalen van balansschulden omzetbelasting – oftewel: de nog niet aangegeven en betaalde OB over de afgelopen jaren – meer aandacht vraagt. Er zijn op dit moment tienduizenden ondernemers die over vorige jaren nog btw moeten aangeven en afdragen. Driekwart van deze ondernemers heeft overigens al een fiscaal dienstverlener die hen daarbij kan helpen.
     
    Vaak komt nog niet aangegeven en betaalde OB duidelijk naar voren bij het opmaken van de jaarrekening. Dan blijkt bijvoorbeeld dat enkele facturen nog niet zijn meegenomen in eerdere aangiften. Het aangeven van deze OB via een suppletie wordt echter steeds vaker uitgesteld, zo blijkt uit het oplopende aantal openstaande balansschulden.
     
    Voor dat uitstel zijn zeker redenen voor te noemen: in deze economisch lastige tijden is elke binnengekomen euro er immers één. Ook misverstanden tussen de ondernemer en zijn fiscaal dienstverlener over het indienen van de suppletie kunnen een reden zijn. Ongeacht de redenen: de Belastingdienst zal de komende tijd extra energie steken in het terugdringen van de OB-schulden over oude jaren. Daarom: heb je nog btw-schulden over voorgaande jaren aan te geven en af te dragen? En wil je een hoge boete voorkomen? Corrigeer dan vóór 1 juni 2013 je eerder ingestuurde aangiften met het formulier Suppletie omzetbelasting of vraag je fiscaal dienstverlener om je hierbij te helpen.
     
    Lees meer in het actueel bericht Controles op btw-schulden.
     
    Jeroen
    Webcareteam Belastingdienst
    Gast

    Afstand

    Door Gast

    Tja, aan de top sta je er alleen voor. Zeker wanneer er moeilijke beslissingen moeten worden genomen. Kijk naar Jeroen Versteeg van Capgemini met zijn loonmatiging voor oudere werknemers. Populair zal hij er niet mee worden, verstandig is het wel.
     
    Als ondernemer of leider van een bedrijf komen de moeilijke beslissingen op jouw schouders terecht. En dat is wel eens verdraaid lastig. Je wilt inspireren, motiveren en het bedrijf in ‘flow’ brengen. Ontslag, herstructurering of terugdraaien van afspraken — hoe logisch ook — kunnen daarin erg verstorend werken.
     
    Diepe banden
    Dit geldt zeker bij kleine bedrijven, want dan zijn werkverhoudingen tussen de gelederen al snel vriendschappelijk. Vooral bij snelle groei wordt een hoge werkdruk vaak afgewisseld met veel sociale activiteiten zoals uitjes en borrels. Zo’n omgeving creëert veelal diepe banden. Die banden kunnen je als leider wel eens in de weg gaan zitten wanneer onvermijdelijke beslissingen moeten worden genomen.
    De oplossing is dat je als leider beter wat afstand kunt houden. Je bestuurt een bedrijf, geen vriendengroep. Ik heb altijd met die afstand geworsteld. Zeker in de eerste jaren van mijn onder­nemerschap.
     
    Aan het bedrijf werken
    In onze snelgroeiende spin-off start-up die ik daarna leidde, ging het al iets beter. Ik had me voorgenomen me niet meer te laten meeslepen in het ‘collega’s onder elkaar’ en vooral ‘aan’ het bedrijf te werken in plaats van ‘in’ het bedrijf. Zo bezocht ik wel de bedrijfsborrels, maar ging op tijd weer weg. Moeilijke beslissingen werden makkelijker en kostten in ieder geval beduidend minder energie.
    Toen ik jaren later een groot bedrijf leidde, voelde ik dat ik snel een juiste balans had gevonden. Echter, toch viel ik in een variant van dezelfde valkuil als jaren eerder. Ik beschouwde nu mijn managementteam te veel als een club van gelijken. Ik worstelde met de onderlinge verhoudingen en voelde dat het niet lekker zat.
     
    Blijf erboven staan
    Toevallig sprak ik destijds op een feestje een andere ondernemer in eenzelfde situatie. Hij was door overnames en fusies ook gepromoveerd tot de chef van een club van duizend man. Hij citeerde mij het advies dat hij van zijn commissaris, een voormalig ceo van een bekend Nederlands beursgenoteerd bedrijf, had gekregen. ‘Zorg dat je er nooit in getrokken wordt, blijf erboven staan!’
    Dat zinnetje kwam hard bij me binnen en bleef dagen nagalmen. Ik zag duidelijk in welke fout ik aan het maken was. En inderdaad, ook hier was meer afstand de oplossing.
    Ik denk dat veel ondernemers in deze woelige tijden worstelen met lastige beslissingen. Immers, wanneer de omzet niet aantrekt, moet u toch die onvermijdelijke maatregelen nemen, hoe moeilijk ook. Mocht u worstelen, dan snapt u dat meer afstand echt een noodzakelijke eerste stap is. Tja, aan de top sta je er echt alleen voor. Sterkte.
     
    ----- noot ------
    Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.
     
     
    De AOV is de laatste jaren goedkoper gewoon geworden en ook beter. Maar aan dat feestje komt nu een einde.
     
    De markt voor arbeidsongeschiktheidsverzekeringen is dynamisch. Nieuwe aanbieders, transparantie over de premies en condities en wetgeving hebben geleid tot een markt waarin premies tussen 2006 en 2012 flink daalden. Maar inmiddels lijkt de bodem bereikt. De winstmarges van veel verzekeraars zijn flinterdun of er wordt verlies geleden
     
    Dit heeft diverse gevolgen:
     
    Hogere premies
    Met name de tarieven voor zwaardere beroepen stijging fors; tot wel 30%. Maar ook voor zakelijke dienstverleners stijgen de premies van verzekeraars zoals Aegon, Allianz en Delta Lloyd gemiddeld met 12%.
     
    Niet iedere verzekeraar verhoogt de premies, of verhoogt – zoals Amersfoortse -alleen de tarieven van de risicovollere beroepen. De tariefverschillen nemen daardoor toe .Een goed en breed vergelijk van voorwaarden en de gemiddelde premie over een wat langere termijn wordt daardoor nog belangrijker.
     
    Lagere administratieve kosten
    Verzekeraars verlagen de administratieve kosten door te reorganiseren. Keerzijde hiervan is dat doorlooptijden oplopen.
     
    Lagere schadelast
    Verzekeraars beperken de schade op diverse manieren:
     
    1) Strengere controle bij schade
    De frauderichtlijnen zijn recent aangescherpt. Bij schade wordt strenger gecontroleerd of de opgegeven informatie juist en volledig is.
     
    2) Taakverschuivingen binnen het eigen bedrijf
    De bepaling staat in bijna alle voorwaarden: bij ondernemers met personeel en/of medevennoten kan worden gekeken naar aanpassing of verschuiving van werkzaamheden bij arbeidsongeschikt¬heid. De impact hiervan , met name ook op de medevennoten en de onderlinge verstandhouding, wordt zwaar onderschat.
     
    3) Reïntegratie verbeteren
    Betere reïntegratie is in belang van zowel verzekeraar als ondernemer. Maar de effecten daarvan op de schadelast zijn op de korte termijn beperkt.
     
    4) Strengere selectie aan de poort
    verzekeraars worden selectiever, mede onder invloed van de herverzekeraar. De gevolgen daarvan zijn:
    • Toename uitsluitingen en individuele premie-opslagen
    • Vaker afwijkende acceptatie met lagere eindleeftijd en/of langere wachttijd
    • Vaker non-acceptatie. Een “aandoening” als ADHD is voor diverse verzekeraars aanleiding om een aanvraag niet in behandeling te nemen.
     
    Ook de inspanningen van een goede adviseur nemen hierdoor toe: hij/zij moet vaker uitsluitingen toetsen op redelijkheid en marktconformiteit. Dat toetsen loont overigens! Met regelmaat kan bij goed zoeken alsnog een alternatief gevonden worden dat beter past (dus ook de meerwaarde van een goede adviseur neemt toe.)
     
    5) Meer uitsluitingen van vermeend gevaarlijke sporten
    Het beoefenen van een bepaalde hobby kan een belangrijk criterium in het AOV-traject zijn.
    Diverse verzekeraars sluiten gevaarlijke sporten van dekking uit of accepteren dit alleen met een opslag . Dit geldt onder andere voor Kite-surfen en gemotoriseerde sporten .
    Een aantal verzekeraars verzekert deze sporten (nog) wel; één verzekeraar sluit zelfs geen enkele sport (behoudens luchtacrobatiek) uit.
     
    Conclusies
    Nu de marges onder druk staan, worden verzekeraars strenger en selectiever. Door premiestijgingen zijn ook de verschillen tussen aanbieders toegenomen.
     
    Wie nu een AOV wil afsluiten of wil oversluiten doet er verstandig aan zich in ieder geval breed te oriënteren of gebruik te maken van een gespecialiseerde adviseur, zeker als er sprake is van medicijngebruik, bestaande medische aandoeningen of bijzondere hobby’s
     
    Deze column is vandaag ook gepubliceerd op Sprout.nl
     
    Veel startende ondernemers en freelancers maken gebruik van de kleineondernemersregeling. We leggen hier uit wat de kleineondernemersregeling is, wanneer je deze regeling mag gebruiken en hoe je hem gebruikt.
     
    Wat is de kleineondernemersregeling?
    Als je per jaar minder dan € 1.883 btw moet betalen, dan kun je recht hebben op belastingvermindering. Wanneer je dan gebruik maakt van de kleine ondernemersregeling, betaal je minder of helemaal geen btw meer.
     
    Wanneer mag je deze regeling gebruiken?
    Als je gebruik wilt maken van de kleineondernemersregeling moet je aan 3 voorwaarden voldoen:
     
    * Je hebt een eenmanszaak of een samenwerkingsverband van natuurlijke personen (zoals een vennootschap onder firma of een maatschap). En je bent in Nederland gevestigd of je hebt hier een vaste inrichting.
    * Na aftrek van voorbelasting betaal je minder dan € 1.883 btw per jaar.
    * Je voldoet aan de administratieve verplichtingen voor de btw.
     
    Voldoe je aan deze 3 voorwaarden, dan kun je de kleineondernemersregeling toepassen. Hiervoor heb je geen toestemming nodig van je eigen Belastingkantoor.
     
    Wanneer pas je de kleineondernemersregeling toe?
    Na afloop van een kalenderjaar bereken je of je in aanmerking komt voor de kleineondernemersregeling. Als je per maand of per kwartaal aangifte doet, mag je de vermindering ook per jaar toepassen. De totale vermindering voor 1 jaar vul je dan in de laatste aangifte van dat jaar of in de 1e aangifte van het volgend jaar.
    Je mag ook al eerder verminderingen toepassen in je maand- of kwartaalaangiften. In de laatste aangifte van het jaar (of de 1e van het volgend jaar) verreken je de definitieve vermindering met de voorlopige verminderingen. Hoe dat gaat, lees je bij Voorlopige vermindering berekenen.
     
    Hoe bereken je je vermindering?
    Als je per jaar € 1.345 of minder btw moet betalen, dan hoef je na toepassing van de kleineondernemersregeling helemaal geen btw te betalen. Verwacht je dit ook voor de komende jaren, vraag dan ontheffing voor administratieve verplichtingen aan. Je hoeft dan geen btw-aangifte meer te doen. Zie: Administratieve verplichtingen kleineondernemersregeling.
     
    Hoeveel belastingvermindering je krijgt als je de kleineondernemersregeling toepast, hangt af van het btw-bedrag dat je moet betalen na aftrek van voorbelasting als je de kleineondernemersregeling niet zou toepassen:
     
    • Betaal je € 1.883 of meer btw per jaar, dan krijg je geen belastingvermindering.
    • Betaal je tussen de € 1.346 en € 1.883 per jaar, dan krijg je een vermindering van 2,5 x (€ 1.883 - btw-bedrag).
    • Betaal je € 1.345 of minder btw per jaar, dan is de vermindering gelijk aan de btw die je moet betalen en betaal je niets.
     
    Specifieke situaties kleineondernemersregeling
    Heb je de btw verlegd of is de btw aan jou verlegd? Neem je goederen of diensten van ondernemers uit andere EU-landen af? Ben je landbouwer, veehouder, tuin- of bosbouwer? Verhuur je onroerende zaken met btw? Wat dat betekent voor de vermindering die je mag toepassen, lees je bij specifieke situaties kleineondernemersregeling.
     
    Waar moet je nog meer aan denken?
    Als je aangifte inkomstenbelasting moet doen, geef je de vermindering op in de aangifte inkomstenbelasting. Het bedrag van de vermindering tel je op bij je opbrengsten.
    Gast

    Selecteren

    Door Gast

    De eerste indruk was goed. Hij gaf een ferme hand en keek me in de ogen. Ik zag wel wat zenuwen, maar zelfverzekerdheid voerde de boventoon.
     
    Al bij de koetjes en kalfjes liet hij weten twee mensen uit mijn netwerk goed te kennen. Dat gaf een vertrouwd gevoel. Ik mocht hem meteen. De rest van het gesprek verliep vlot. De antwoorden waren redelijk en ik had het gevoel een goede klik te hebben. Daarbij woonde hij in de buurt en kon vrij snel beginnen. De dag erna liet ik het contract ­opmaken. Ja, dit was ’m.
     
    Verkeerde keuze
    Niet dus. Een paar weken later kwamen de eerste barstjes en na drie maanden was het duidelijk. Een verkeerde keuze. Dom. Dat kostte een hoop geld, frustratie en het zette ons weer een halfjaar terug. Gelukkig was dat de enige keer dat zoiets gebeurde. Eh, oké, niet dus.
    Het selecteren van goede mensen is de meest kritische taak die je als leider hebt. Zeker in een klein snelgroeiend bedrijf is de invloed van een juiste of verkeerde keuze enorm. Twee of drie missers kunnen het verschil maken tussen snelle groei of eindeloos blijven doormodderen in middelmatigheid.
     
    Cruciale fout
    De belangrijkste fout die je als ondernemer geneigd bent te maken is te snel te kiezen. Er is veel werk, je staat onder druk en daar komt dan die fijne kandidaat in wie je direct een paar eigen­schappen van jezelf terugziet. Voor je het weet heb je je roze bril opgezet en heb je eigenlijk al besloten dat je hem of haar wilt hebben. Je vergeet de echt lastige vragen, vergeeft de halve antwoorden en verzuimt de referenties te bellen. Immers, met deze kandidaat klikt het toch? En zo maak je een cruciale fout. Ik heb er vele gemaakt. Te opportunistisch dat kleine stemmetje achter in mijn hoofd het zwijgen toegedaan.
     
    Brad Smart
    Mijn beste les hoe medewerkers te selecteren kreeg ik uiteindelijk in een sessie van Brad Smart. In zijn boek Topgrading geeft hij aan hoe je voor iedere functie op zoek moet gaan naar een ‘A-player’. Naast enorm rijke inzichten hoe aan kandidaten te komen, hoe ondervragingstechnieken toe te passen en hoe te selecteren, is Smarts belangrijkste les dat je veel kandidaten kort moet spreken. De laatste drie moet je uiteindelijk aan een vier uur durend interview blootstellen met verschillende personen. Overkill, denkt u. Tja, dat vond ik ook.
     
    Geen overschatting
    Inmiddels heb ik mijn inzichten bijgesteld. De succesvolste bedrijven hanteren de meest rigoureuze recruterings- en selectiemechanismen. Met minder, maar betere mensen verslaan ze hun concurrenten. Kijk naar McKinsey, Goldman Sachs en ik wed de nummer één in uw eigen markt. Het belang van het selecteren van de juiste personen voor uw bedrijf kan niet overschat worden en u kunt er nooit te veel tijd aan besteden. Uw eigen toekomst is maakbaar. Modderen in middelmatigheid of snel groeien, aan u de keuze.
     
    Gast

    Gebakken lucht

    Door Gast

    Ik zat in de auto en reed terug uit Amsterdam. Op de radio hoorde ik twee hippe reclamejongens hun nieuwste ideeën verkondigen. Het herinnerde me eraan waarom ik zo’n hekel heb aan reclamemakers.
    Ik dacht terug aan 1998. Als onderzoeker was ik door onze klant, een marketingmanager van een groot computerbedrijf, uitgenodigd om bij zijn reclamebureau hun laatste campagne te bespreken. Ik was iets eerder en zag hoe de klant vanaf binnenkomst door de reclamemakers werd ingepakt.
     
    Het leek wel een toneelstuk
    Taartjes, cadeautjes en zelfs een charmante junior als animeermeisje. Het leek wel een toneelstuk. Ze kwetterden over hoe te gek de klant was en hoe hun briljante campagne de ‘brand value’ had versterkt. Dat onze cijfers het tegendeel beweerden, was een ongemakkelijke nageboorte die zo veel mogelijk werd genegeerd. Maar het was vooral gênant te zien hoe de bureaumensen inhoudsloos als vliegen om de stroop om het budget van de klant heen dansten. Iets wat ik in die wereld wel vaker tegenkwam. Opportunistisch gebral en gebakken lucht.
    Net als nu. De radio-uitzending ging over marketing in 2013. Ik ving iets op als ‘we creëren vanuit de authenticiteit van het merk “experiences” waarmee we de dialoog met de doelgroep gaan zoeken. Immers, communiceren is tegenwoordig tweerichtingsverkeer en het merk moet vrienden maken. Daarbij gebruiken we Facebook en Twitter om deze conversaties te effectueren. Zo hebben we net voor een colamerk een bestelbusje opgeknapt, als key brand experience.’ Oh ja, de klant moest wel een groot budget hebben, werd nog gezegd.
     
    Waardeloos gezwam
    Wat een waardeloos gehypet en inhoudsloos gezwam. Zet wat hippe woorden bij elkaar en het klinkt bijna echt. Natuurlijk is Facebook handig om te communiceren, maar tot dusver heb ik nog niet kunnen ontdekken wat je wint bij de grote ‘like us on Facebook’-wedstrijd. Oude wijn in nieuwe zakken. Als je wilt dat ze over je praten, moet je iets bijzonders zijn of doen, zo simpel is dat.
    Een paar uurtjes daarvoor had ik naar Casper Reinders geluisterd, een bekende Amsterdamse horecaondernemer. Hij vertelde over zijn marketingaanpak. Zijn mooiste verhaal ging over Nederlands succesvolste horecagelegenheid, Jimmy Woo.
     
    Fake
    De eerste jaren liet hij iedereen geloven dat Jimmy Woo, een steenrijke Hongkong-Chinees, ook echt bestond. Van een ‘fake’ satellietconnectie met Jimmy in Hongkong, opgenomen met een webcam in een antiekzaak om de hoek, tot een interview in de Telegraaf. Het was wellicht niet authentiek, er was geen dialoog, maar wel enorm succesvol. Casper heeft nog nooit een cent uitgeven aan een reclamebureau en Jimmy Woo draaide onlangs zijn hoogste omzet ooit.
    Let op waar u uw marketinggeld aan besteedt. Een slecht idee blijft een slecht idee, hoeveel gebakken lucht je er ook tegenaan gooit.
     
     
    ----- noot ------
    Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.
     
    Lees ook de andere columns van Kees de Jong.
    Gast

    Meegroeien

    Door Gast

    In een mooi Zweeds skigebied sprak ik onlangs een bijzondere ondernemer. Vanuit het niets een tent opgebouwd die nu richting de honderd miljoen omzet beweegt. Zonder financiering, kruiwagens of enige ervaring in die sector. Nagenoeg geen opleiding, maar daarentegen wel een bijzondere voorraad lef, inzicht en een overontwikkeld arbeidsethos.
     
    Hij vertelde meeslepend over zijn avonturen en dagelijkse worstelingen. Later analyseerde ik zijn relaas en liep onbewust na hoe zijn verhaal voldeed aan mijn inzicht waarom bedrijven uiteindelijk wel of niet snel groeien.
     
    Gebrek aan cash
    Een eerste item is cash-management. Veel bedrijven groeien niet kapot door gebrek aan omzet of winst, maar door een gebrek aan cash. Deze ondernemer had — heel bijzonder — nog nooit een cent vreemd vermogen hoeven ­gebruiken. Die cash was dus onder controle, bedacht ik.
     
    Een ander kenmerk is ambitieniveau. Alleen ondernemers met een nietsontziende drang naar succes hebben een kans om door te groeien naar serieuze omvang. Het was me vrij snel duidelijk dat dat in orde was. Hij denkt groot, beschikt over een enorme drive, een scherpe visie en deelt dat ook nog eens op besmettelijke wijze. Check.
     
    Bottleneck
    Het belangrijkste kenmerk bleef over: de mate waarin de ondernemer in staat is zelf te veranderen. Immers, van meewerkend voorman word je manager, van manager uiteindelijk bestuurder en leider. Veel bedrijven blijven klein doordat de ondernemer niet meegroeit en onbedoeld zelf de bottleneck is geworden.
    In een beroemd artikel uit de Harvard Business Review ‘Why entrepreneurs don’t scale’ beschrijft John Hamm dat maar weinig ondernemers het profiel hebben om een bedrijf van grote omvang te leiden. Men is te veel taakgeoriënteerd of blijft een oude aanpak gebruiken terwijl omstandigheden veranderd zijn.
     
    Worstelingen
    Andere gemaakte fouten zijn te veel in isolement werken, te grote loyaliteit aan de oude garde en te weinig aandacht hebben voor langetermijnstrategie. Tja, bouwen is nu eenmaal anders dan besturen.
     
    En in dat onderwerp vonden wij elkaar. Als oprichter heb je alle fasen van groei meegemaakt en ken je het bedrijf van binnen en buiten. Het is dan een uitdaging om je niet met de details te bemoeien als zaken niet lopen. Hij vertelde me van zijn drang om zelf uitstaande debiteuren te benaderen, of situaties op te lossen waar zijn managers verzaakten. Dagelijkse worstelingen waarin ik mezelf ook herken.
     
    Hunkering
    Echter, het gebeurt zelden dat een start-up ondernemer tot dit niveau meegroeit. Degenen die dat wel doen, hebben volgens het Harvard-artikel vooral gemeen dat ze een continue hunkering hebben om te leren en daar een behoorlijk deel van hun tijd aan besteden.
     
    Het was me duidelijk dat deze ondernemer er zo eentje is. Blijven leren, blijven groeien, een mooie les.
     
     
    ----- noot ------
    Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.
     
    Lees ook de andere columns van Kees de Jong.
     
     
    Ik zeg, samenwerkingsverbanden tussen de kleinere kantoren zijn de toekomst!
     
    Vorige week belde ik naar de helpdesk van een grote softwareleverancier en dat is altijd afwachten wie de telefoon opneemt. Een zucht van verlichting slaakte ik, toen ik een bekende naam hoorde van een jonge dame. Ja, ondanks dat het een groot bedrijf is, herkende ik de naam omdat zij mij vorige keer zo goed geholpen had. Jammer dat dat moet opvallen, het zou eigenlijk de regel moeten zijn. Maar ik zeg het eigenlijk verkeerd: wat me zo enorm aansprak, was het feit dat ze alles in het werk stelde om een oplossing voor mijn probleem aan te reiken.
     
    Wat mij bij heel grote bedrijven nogal eens stoort, is als je zo'n medewerker aan de lijn krijgt waarvan je aan zijn stem al hoort dat hij of zij zo snel mogelijk van je af wil zijn. Zo'n medewerker die uitsluitend daar zit om een taak uit te voeren tussen 9 en 5 en vooral niet meer dan dat. Gedrevenheid is ver te zoeken, laat staan dat men eens creatief met de klant meedenkt of nog gedurfder, eens buiten de lijntjes meedenkt.
     
    Zo had ik laatst iemand aan de lijn die zei: "nee, dat is onmogelijk". Gelukkig geef ik dan niet zo snel op, en ik schakelde een mede-ondernemer in die ik van Higherlevel.nl kende. En, jawel hoor, het was wél mogelijk. Hermes, bedankt nog!
     
    Ik behandel grensoverschrijdende zaken België-Nederland. Als ik naar voor mij relevante diensten bel, kennen ze wel de regels van hun eigen land, en zelfs als ik naar de betreffende gespecialiseerde diensten bel, worden nogmaals de wetten en regels opgesomd. Maar niemand kan mij vertellen hoe ik specifieke situaties in de praktijk moet toepassen. Heel frustrerend soms maar opgeven staat niet in mijn woordenboek, ik vraag net zolang door totdat ik bij de juiste persoon terecht kom of totdat ik voldoende informatie heb om dan maar als eerste de praktijk uit te vinden en toe te passen.
     
    Met het gevaar dat men mij af en toe maar lastig vindt. Maar als mijn klant een probleem heeft, los ik dat op, daarvoor word ik betaald, en dat de diensten mij af en toe een stuk ongeduld vinden met lastige vragen, het zij zo. Over geduld gesproken. Toen ik na 3 maanden belde naar een sociaal verzekeringsfonds hoe het zat met de gevraagde berekening van de bijdrage, die binnen 2 weken ingediend moest worden, moest ik "niet verwachten dat ze dat zo snel konden beantwoorden". Berekening maar zelf gemaakt en nog steeds niets vernomen nu na nog eens 3 maanden.
     
    O ja, er zijn trouwens ook enkele grote kantoren met grensoverschrijdende specialisatie, nog voor dat je opgestart bent, ligt er al een factuur van 600,- euro. En niet dat de dienstverlening altijd zo goed is. Wat ik de afgelopen weken weer allemaal gezien heb, veel geld gevraagd door de gerenommeerde kantoren, maar ook veel fouten. Het zullen misschien de kleine klanten zijn die ze links laten liggen en niet naar behoren afhandelen, want daar verdienen ze natuurlijk geen bakken met geld aan. Maar met dit soort fratsen komen ze niet lang meer weg. Mensen willen geen onderdeel meer zijn van enorme bedrijven die als het erop aankomt toch niets voor hen doen omdat ergens iets in de kleine lettertjes staat.
     
    Tevens eist de consument transparantie. Ik heb gelezen dat radicale transparantie de trend van 2013 zal zijn. Mensen willen eerlijke producten en transacties, ze worden ook slimmer door wat ze allemaal op internet lezen. En zijn de bedrijven zelf niet transparant, dan doet de consument dat wel, door datzelfde internet hiervoor ten dienst te stellen.
     
    Wie zuiver genoeg is om alles te kunnen laten zien, die is straks winnaar in het bedrijfsleven. En hiervoor liggen de kansen bij de kleinere ondernemers en bedrijven want daar zijn mensen aan het werk die voeling hebben met wat ze doen, die gedreven zijn en zich verantwoordelijk voelen. Want ze worden er ook op afgerekend, geen goede service, geen klanten.
     
    De trend is dat kleine organisaties gaan samenwerken en dat men elkaar inschakelt bij grotere of specialistische klussen. De voordelen zijn enorm: flexibiliteit, geen enorme overheadkosten, ervaringsuitwisseling en dus die betrokkenheid. Iedereen wint, zeker ook de klant.
    Elke ondernemer moet belastingaangifte doen. De meerderheid doet een winstaangifte. Maar wat moet je bij de hand hebben bij het invullen?
     
    Er zijn geen wetten of regels over hoe je goed voorbereid aan je aangifte begint. Daarom staat daarover geen checklist op onze website. Maar die kunnen we hier op HigherLevel samen opstellen om het elkaar makkelijker te maken. Toch?
     
    Heb je al je winstaangifte gedaan? Of heb je hem al doorlopen? Wat heb jij voor jouw bedrijf nodig om je aangifte in te vullen?
     
    Bedankt!
     
    Wilma
    Webcareteam Belastingdienst
     
    Per 16 maart 2013 gelden er wettelijke betalingstermijnen voor handelstransacties. De nieuwe betalingswet bepaalt de maximale duur van betalingstermijnen van facturen tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en overheidsinstanties.
     
    Hoofdregel voor handelstransacties bij business-to-business
    Hoofdregel van de nieuwe wet is dat facturen tussen bedrijven onderling uiterlijk binnen 60 dagen na ontvangst van de factuur betaald dienen te worden. Hiervan mag slechts worden afgeweken in bepaalde wettelijke uitzonderingssituaties en onder bepaalde voorwaarden. Zo is afwijking ten nadele van de schuldeiser middels algemene voorwaarden niet toelaatbaar.
     
    Ook is in de nieuwe wet bepaald dat facturen tussen bedrijven onderling uiterlijk binnen 30 dagen betaald dienen te zijn indien er geen andersluidende afspraak is gemaakt.
     
    Hoofdregel voor handelstransacties met overheden
    Overheidsinstanties dienen facturen uiterlijk binnen 30 dagen te betalen. Ook hiervan mag slechts worden afgeweken ten nadele van schuldeisers in bepaalde wettelijke uitzonderingssituaties en onder bepaalde voorwaarden.
     
    Wanneer is de wet van toepassing
    De nieuwe wet geldt enkel voor handelstransacties tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en overheden. De nieuwe wet is dan ook niet van toepassing op consumenten.
     
    De wet is van toepassing op betalingen bij handelstransacties uit overeenkomsten vanaf 16 maart 2013. Op overeenkomsten van voor die datum is de wet niet van toepassing.
     
    Waarmee dienen ondernemers rekening te houden?
    Indien u algemene (inkoop)voorwaarden hanteert waarin u een langere betalingstermijn dan 60 dagen bedingt, dan dient dit aan te passen. U kunt ervoor kiezen de betalingstermijn terug te brengen tot 60 dagen, dan wel in de overeenkomsten die u sluit uitdrukkelijk een langere betalingstermijn over een te komen. Dit laatste is echter slechts mogelijk indien aan de wettelijke vereisten en voorwaarden wordt voldaan.
     
    Indien u regelmatig wordt geconfronteerd met langere betalingstermijnen, dan hebt u vanaf 16 maart 2013 een stok om mee te slaan. U hoeft niet langer genoegen te nemen met betalingstermijnen die langer zijn dan 60 dagen indien daarvoor geen objectieve rechtvaardiging bestaat gezien de bijzondere aard of eigenschappen van de overeenkomst. En zeker niet indien een dergelijke betalingstermijn is bedongen (verstopt) in de algemene voorwaarden.
     
    Download een gratis toelichting op de betalingswet
    In het kader van deze korte column kan ik slechts de hoofdlijnen van de nieuwe wet schetsen. Voor meer informatie kan een toelichting van de betalingswet in pdf worden gedownload.
     
     
    Gast

    Naar het buitenland

    Door Gast

    Wie niet weet hoe iets aan te pakken, moet het vragen aan iemand die het al een keer gedaan heeft. Dat was een van de eerste lessen die ik als ondernemer kreeg.
     
    Weinigen zullen je dan weigeren te helpen. Alhoewel, ik weet nog dat we in onze begintijd over wilden van een vennootschap onder firma naar een besloten vennootschap. Een vriend van mijn broer had al zo’n bv. Op mijn vraag hoe zoiets aan te pakken, antwoordde hij vol onbegrip: ‘Nou je gaat naar een notaris en je richt een bv op.’
     
    Naar het buitenland
    Datzelfde gevoel heb ik als ondernemers mij vragen of ze ‘naar het buitenland’ zouden moeten. Want ja, wanneer je iets maakt, blijkt al snel dat onze thuismarkt erg beperkt is. We hebben niet het geluk van de Amerikanen. Sterker nog, rij een uur naar het zuiden of oosten en zakendoen is daar rigoureus anders.
    Maar gelukkig zijn we als volk sterk internationaal ingesteld. Door onze geografische ligging en doordat we niet zijn opgegroeid met de gedachte dat ons land het grootste en het beste is, kunnen we makkelijker schakelen dan anderen. We hebben op dit gebied daarom ook een unieke historie. Denk aan de VOC, maar ook aan Philips, C&A, Heineken en talloze andere bedrijven.
     
    Buitenlands avontuur
    En starten in het buitenland is nog nooit eenvoudiger geweest. In Europa zijn de grenzen weggevallen, en dankzij het internet is alle informatie over potentiële klanten, distributeurs, medewerkers en concurrenten simpel te vinden. En tot slot zijn er talloze instanties en bedrijven die je kunnen helpen met de eerste stap.
    Maar toch ken ik veel verhalen van ondernemers die veel geld, tijd en aandacht hebben verloren aan een buitenlands avontuur. Een vestiging in Spanje, een klein kantoor in Duitsland of een ‘man of vrouw’ in New York; in de meeste gevallen was deze internationalisering een hobbyprojectje van de ondernemer zelf. Uiteindelijk blijkt dan de omzet gering, de aandacht die het vraagt meer dan verwacht, en de cash die het slurpt buitensporig.
     
    Voorbereiding
    Na ons eigen leergeld snapten we dat het succes van internationalisering zit in de voorbereiding. Wij internationaliseerden uiteindelijk in acht maanden naar vijf landen. Dat begon met het aannemen van buitenlanders in Nederland. We maakten Engels al vroeg de voertaal en iedere vestiging werkte met hetzelfde centrale online erp-systeem — enterprise resource planning.
     
    De meeste aandacht ging echter naar de selectie van de eerste lokale man of vrouw, veelal een ambitieuze medewerker van een concurrent. Vervolgens maakten we een mix met een ervaren iemand uit Nederland. Via wekelijkse videocalls hielden we strak de vinger aan de pols, maar lieten volgens lokale gebruiken en gewoonten de business ontwikkelen. Een beproefd concept.
     
    Nederland is klein
    Dus, moet je naar het buitenland? Natuurlijk, Nederland is klein en de wereld is groot. Met een beetje voorbereiding kan het niet misgaan. Succes!
     
     
    ----- noot ------
    Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.
     
    Lees ook de andere columns van Kees de Jong.
    Gast

    Groupthink

    Door Gast

    De slechtste film die ik ooit zag was in Memphis in 1986. Ik was zeventien en een paar weken op bezoek bij familie. Mijn neef nam mij mee naar een nachtvoorstelling van de Rocky Horror Picture Show.
     
    De film was tenenkrommend, maar werd grappig toen het publiek onverwacht begon mee te doen. De film was sinds de release in 1975 schijnbaar uitgegroeid tot een cultfilm. Mijn neef had hem al 137 keer gezien.
    Minder grappig is de, grappig bedoelde, Hollywoodfilm Movie 43 . Een maand terug kwam hij uit in Amerika en sinds deze week is de film te zien in de Nederlandse bioscopen.
     
    Wanstaltig
    Nagenoeg alle critici hebben de film beoordeeld als wanstaltig, smakeloos en erg slecht gemaakt. Een criticus gaf aan dit monsterwerk het dieptepunt te vinden van alle 4000 films die hij tot nu toe had mogen beoordelen.
    En dat is bijzonder, want er is meer dan tien jaar aan gewerkt door prominente schrijvers en filmmakers die eerder toch succesvolle kaskrakers hebben neergezet.
    Daarnaast speelt een dertigtal topacteurs in de film, zoals Oscarwinnaars Kate Winslet en Halle Berry, maar ook acteurs als Hugh Jackman, Dennis Quaid en Richard Gere. Dan vraag je je af: hoe komt het dat zo veel talent en ervaring zo’n gedrocht kan voortbrengen? Waarom sloeg niemand met z’n vuist op tafel om te proberen de trein te stoppen voordat deze ontspoorde? Waarom gaf niemand aan dat het project een ramp in wording was?
     
    Groupthink
    Ik kan alleen maar reconstrueren dat er zo veel bekende mensen aan meewerkten dat iedereen dacht dat het wel goed zou komen. Immers, iedereen had toch zijn sporen verdiend? Het verschijnsel dat hieraan ten grondslag ligt, is ‘groupthink’.
    Wetenschapper Irving Janis beschrijft in zijn werk hoe mensen in een groep unanimiteit langzamerhand belangrijker gaan vinden dan een kritisch rationele instelling. Symptomen van zo’n proces zijn onder andere zelfoverschatting, kortzichtigheid, collectieve rationalisatie en druk op leden die het oneens zijn. Daarnaast is er vaak een incompleet beeld van de doelen en mogelijke alternatieven. Komt het u bekend voor?
    Inderdaad, hetzelfde gebeurt in de politiek en in het bedrijfsleven. Dat ervaren toppers gezamenlijk een overduidelijk wanstaltig product of bedrijf in elkaar zetten. Denkt u aan verzekeringsbedrijven, banken, of wellicht bedrijven of projecten die u zelf kent.
     
    Voorkomen van groupthink
    Om groupthink te voorkomen heeft Janis gelukkig een lijstje van maatregelen opgesteld. Het aanwijzen van een ‘advocaat van de duivel’, onafhankelijke groepsleiding, anoniem verzamelen van respons, betrekken van buitenstaanders, opsplitsen in subgroepen, enzovoort.
    Het voorkomen van groupthink zou veel tijd, moeite en kosten kunnen schelen. Voor Movie 43 is het te laat, maar wellicht kunt u nog een projectje of twee redden.
     
     
    ----- noot ------
    Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.
     
    Lees ook de andere columns van Kees de Jong.
     
     
    Gast

    Blinde vlek

    Door Gast

    Soms zit je ergens zo diep in dat je het niet meer ziet. Niet zozeer het verhaal van het bos en de bomen, maar meer dat de oplossing zo simpel is, dat je haar gewoonweg over het hoofd ziet. Een splinter in je oogbal, een blinde vlek.
     
    Ik word regelmatig door groeiondernemers uitgenodigd voor een kop koffie of soms een lunch. Ook begeleid ik via mijn ondernemersclub jonge ondernemers die naar hun eerste miljoen omzet toe groeien.
     
    Chaos
    En vorige week zat ik aan tafel bij een groep ervaren ondernemers die hun tent willen doortrekken naar tien of twintig miljoen omzet. De centrale vraag in bijna al die gesprekken is: ‘Kees, we willen meer groei, wat adviseer je?’
    Erg herkenbaar. Ik herinner me nog dat toen ik in zo’n fase zat, ik het ook niet altijd helder zag. Immers, bij een bedrijf dat maar 3% groeit, hoeven per jaar — pak ’m beet — maar vijfhonderd ­managementbeslissingen genomen te worden. Bij een bedrijf dat 30% per jaar groeit, zijn dat er zo vijfduizend. Nieuwe mensen, klanten, producten, websites, structuren, enzovoort. Alles is nieuw, alles verandert en alles moet voor de eerste keer worden uitgevonden. Chaos.
    'Ene ding'
    Maar tja, ik weet natuurlijk ook niet hoe die ondernemer sneller moet groeien. Ik vond het bij onze eigen bedrijven moeilijk zat. Maar wel weet ik dat wanneer je die splinter verwijdert, de ondernemer zelf alle antwoorden heeft. Zo laat ik in zo’n gesprek de ondernemer eerst het bedrijf beschrijven waar men in drie jaar naartoe wil groeien.
    Daarna vraag ik wat de aller-, allerbelangrijkste voorwaarde is om dat te bereiken. Dat ‘ene ding’ dat het verschil gaat maken tussen succes en falen. Dan valt meestal een stilte en broedt men op een antwoord. Dan noemt men een effectieve salesafdeling, een sterke operationeel manager, een schaalbaar erp-systeem, buitenlandse vestigingen of een flinke sloot cash.
     
    'Ach shit'
    Ik kijk dan geïnteresseerd en vervolgens stel ik de simpele vraag hoeveel dagen per week men nu in die specifieke uitdaging steekt. Een bedremmelde stilte is vaak het gevolg. Soms een ‘ach shit’ en een enkele keren een ‘wauw’.
    Ja, zo simpel kan het zijn. Iedere groeiondernemer is razend druk. De stroom aan e-mail, medewerkers, klanten en strategie. Maar het allerbelangrijkste ding dat op termijn voor die groei gaat zorgen, staat continu op de vijfde plaats op het dagelijkse todolijstje.
     
    Simpel
    De tip die ik dan meegeef is: ‘Ach, wellicht zou je vanaf nu een dag of twee per week kunnen besteden aan datgene wat je zojuist zelf aangaf als het aller-, allerbelangrijkste voor jouw groei.’
    Natuurlijk, een onbenullig proces en eigenlijk een flauw trucje. Maar de meeste oplossingen zijn zo simpel dat je ze gewoonweg over het hoofd ziet. Oh ja, wat is eigenlijk voor u het allerbelangrijkste ? En hoeveel tijd besteedt u daar eigenlijk aan?
     
    ----- noot ------
     
    Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.
     
    Lees ook de andere columns van Kees de Jong.
     
     
    Gast

    Semler

    Door Gast

    De eerste keer dat ik van Ricardo Semler hoorde, was begin jaren negentig. Door sterke groei waren we gedwongen ons bedrijf anders in te richten. We moesten naar een structuur met managers, processen en afdelingen.
     
    In mijn zoektocht naar hoe zoiets slim te organiseren, vond ik een boekje van Semler. Ik werd gegrepen hoe hij door het breken met alle managementconventies een nieuw type onderneming had gecreëerd.
     
    Revolutionaire aanpak
    Zo had hij met zijn revolutionaire aanpak het verliesmakende bedrijf van zijn vader ‘Semco’ getransformeerd tot een winstgevende onderneming met zo’n 900% groei in tien jaar. Zijn — zeker toen — bijzondere bedrijfsfilosofie is gebaseerd op openheid en volledig vertrouwen. Semler vindt de wijze waarop veel bedrijven zijn georganiseerd contraproductief. Controle, opdrachten en procedures zijn dogmatische managementmechanismen die slechts schijnzekerheid creëren.
    Juist de bevoegdheid om zelf beslissingen te mogen nemen en actieve participatie in het bedrijfsbeleid zijn factoren die medewerkers echt intrinsiek motiveren. Bij Semco bepaalt men zelf hoe laat men begint en wanneer men naar huis gaat. Ook bepalen mensen onderling hun compensatie en of er mensen moeten worden aangenomen of ontslagen.
     
    Totale transparantie
    Sleutel van het succes van dit nieuwe denken is totale transparantie. In Semlers visie is toegang tot informatie meestal de bron waarop macht binnen een bedrijf is gebaseerd. Het afschermen, filteren of achterhouden van informatie dient dan ook alleen degenen die in oude machtsstructuren denken. Overboord dus daarmee. Semlers gedurfde democratische aanpak heeft wereldwijd veel erkenning gekregen. Hij heeft een gastleerstoel aan Harvard en is een van de rijkste ondernemers van Brazilië. Maar belangrijker, hij heeft duizenden ondernemers geïnspireerd hun bedrijf mens­gerichter in te richten.
     
    Maandag zag ik bij toeval een Nederlandse documentaire over hem. Het deed me denken aan twee jaar geleden, toen ik hem mocht ontmoeten op een congres van mijn ondernemersclub. Opmerkelijk om te zien hoe eenvoudig en bescheiden hij is. Het was inspirerend te horen hoe hij nog steeds alle ’normale’ conventies ter discussie stelt. Waarom is onderwijs niet veel leuker? Waarom sturen we bij zakentransacties niet meer op geluk? Waarom doen we dingen zoals we ze doen en waarom veranderen we dat dan niet naar iets wat intuïtief veel beter voelt?
     
    Als ik terugdenk, vind ik mezelf nog steeds laf dat ik zijn denkbeelden niet rigoureuzer heb toegepast. Mensen betrekken, informatie delen, platte organisatie, ja. Maar een revolutionair ander bedrijfsmodel implementeren en echt iets veranderen, eh, nee. Wat een gemiste kans. Als het toch kan, waarom creëer je als ondernemer dan niet iets echt unieks? Tja.
     
    ----- noot ------
    Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.
     
    Lees ook de andere columns van Kees de Jong.
     
     
     
    Vorige maand stelde ik dat naar mijn inzicht het woord waagkapitaal de beste vertaling is van venture capital en dat ik zou uitleggen hoe dit inzicht het voor startups makkelijker maakt om kapitaal aan te trekken.
     
    Het begrip waagkapitaal, dat in Zuid Afrika en Duitsland (Wagniskapital) doorgaans wordt gebruikt als vertaling van venture capital, hangt natuurlijk samen met het oudhollandse spreekwoord “wie niet waagt die niet wint”. Maar het gaat ook terug naar het eeuwenoude begrip van de waag. Een waag is een ouderwets Nederlands woord voor een grote weegschaal die in vorige eeuwen werd gebruikt bij de handel. Een aantal Nederlandse steden hebben nog altijd een gebouw dat “De Waag” heet. In dergelijke gebouwen werden in de hoogtijdagen van de VOC stoffen afgewogen, zoals lakens en specerijen, om te bepalen wat de handelswaarde was van deze materialen.
     
    Een bedrijf beschikt over meerdere weegschalen
    Met dat beeld wil ik illustreren dat wagen niet alleen maar gaat om durven en risico’s nemen, zoals met de woorden durfkapitaal en risicokapitaal wordt uitgedrukt. Wagen betekent eerder: zaken tegen elkaar afwegen. Een operationeel bedrijf kent meerdere cijfers die voortdurend op een soort weegschaal gewogen moeten worden: cijfers die voortdurend veranderen, afhankelijk van het verloop van omzet en de kosten. In veel eenpersoonsbedrijven, bijvoorbeeld van een advocaat of een communicatiedeskundige, is het belangrijkste cijfer misschien wel de omzet, want de omzet is bijna gelijk aan de inkomsten van de ondernemer. Er zijn nauwelijks bedrijfskosten, behalve de kosten die in de privé-sfeer worden gemaakt. Voor veel kleine detailhandelsspeciaalzaken is de winst de belangrijkste stuurvariabele en deze bestaat uit omzet minus kosten of de aantallen verkochte producten maal de marge.
     
    Sturen op ratio's
    Het zijn de bedrijven die het potentieel hebben van ongelimiteerd succes die in aanmerking komen voor investeringen. In dergelijke bedrijven stuurt de ondernemer niet op omzet of winst, want dat deze variabelen zijn daarvoor veel te simpel. Er wordt gestuurd op complexe ratio’s waar omzet en winst soms deel van uitmaken en soms niet. Vrijwel iedere serieuze investeerder bewaakt een aantal van dat soort zogenoemde “metrieken”, waarbij veel van die getallen ook tegen elkaar worden afgewogen.
     
    Ratio's drukken rendement uit
    Bij het beoordelen van een businessplan gaat het dan bijvoorbeeld om ROI (return on investment), ROE (return on equity) en ROA (return on assets). Deze ratio’s zijn een indicatie voor het rendement dat de investeerder kan maken. Een andere belangrijke ratio is de schuld als deel van het totale vermogen. Die wordt bijvoorbeeld uitgedrukt in de debt to equity ratio (DTE), de schuld in verhouding tot het aandelenkapitaal, of in de debt to capital (DTC) ratio, de schuld in verhouding tot het totale kapitaal. Dit laatste geeft de mate van hefboomwerking aan.
     
    Marketing-kant
    Naast de puur financiële metrieken bestaan er voor de serieuze startup de minstens zo belangrijke ratio’s aan de marketing-kant van de business: de CPA (cost per acquisition) staat voor de kosten om een nieuwe klant te werven. Daarnaast zijn er de ratio’s die klantenconversie aangeven. Stel, je doet een marketingactie en je vindt dat van de 1000 prospects er 33 overgaan tot bestelling. De prospects/bestellingen-metric is voor het voorspellen van de omzet erg belangrijk. Dan is er nog de LTV, de life time value van de klant: hoeveel besteedt een nieuwe klant gedurende zijn hele leven bij een bedrijf?
     
    Sommige investeerders zijn zeer gecharmeerd van de relatie tussen de CPA en de LTV (life time value van de klant). Een investeerder merkte eens op dat zodra de CPA daalt onder de LTV het moment aanwezig is voor een massieve investering.
     
    Cockpit
    De metrieken zijn voor een startup zo belangrijk, omdat ze voor een investeerder het gereedschap vormen voor het beoordelen van een investering, maar ook het voor het begeleiden van een portfolio-bedrijf. Voor de ondernemer dringt de analogie zich op van de piloot van een vliegtuig dat van A naar B vliegt. In de cockpit beschikt hij over enkele tientallen metertjes die worden afgelezen om van A naar B te kunnen vliegen. Snelheid, hoogte, stijgingsgraad, windrichting, etcetera.
     
    Een succesvolle startup is zo ingericht dat deze via de metrics naar een doel kan worden toegevlogen. Als de omzet tegenvalt, moet er meer worden verkocht. Als de klanten te laat betalen, loopt de rekening courant-schuld op en slaat de DTC in het rood. Dan kan de bank gaan piepen.
     
    Voor een portfoliobedrijf van een investeerder is de hoogst mogelijke winst meestal niet het belangrijkste doel, althans niet in het begin. Een startup koerst bijvoorbeeld eerst naar een lagere CPA of een hogere LTV en vliegt daarna bijvoorbeeld door naar het break even point.
     
    Een virtueel track record voor startups
    Nu we hebben kennisgemaakt met het belang van het sturen op ratio’s voor een professionele startup, gaan we de volgende keer in op de vraag hoe een virtueel track record kan worden gecreëerd, het Ei van Columbus voor startup-financiering. Door creatief gebruik te maken van het internet hoeven startups tegenwoordig namelijk geen daadwerkelijke omzet meer te maken om indruk te kunnen maken op een investeerder. We zullen verkennen hoe een startup zelfs zonder te beschikken over een echt product of echte klanten al accurate prognoses kan maken over de ontwikkeling van omzet en winst.
     
    De eerste aflevering van dit feuilleton gemist? Klik hier.
    Log in om dit te volgen  

×

Cookies op HigherLevel.nl

Cookies zijn nodig om Higherlevel.nl goed te laten functioneren. Door het gebruik van HigherLevel.nl verklaar je onze voorwaarden te hebben gelezen en te accepteren.

 Meer informatie   Oké