ICT- van faciliterend naar innoverend

[Particularia]

[move]Topic over de 'veranderende' rol van ICT, de rol die er altijd al was maar nu ook wordt benoemd en onderkend[/move]

 

IT wordt nu pas een serieus boardroom topic

Marco Gianotten, 9 maart 2004

De onderschatte impact van IT op de bedrijfsresultaten

 

De zwakte van de eigen automatisering wordt door menig topmanager al jaren erkend. Door het groeitempo eind jaren negentig met vele overnames en fusies hebben bedrijven weinig gedaan om problemen op te lossen. De gevolgen worden zichtbaar nu het economische tij is gekeerd. Het ontbreken van grip op IT en bedrijfsprocessen, onvoldoende zicht op klanten, verkoopcijfers, voorraden, productie, toeleveranciers, de keten en de financiële gevolgen, leidt tot verkeerde sturing en te laat ingrijpen. Falen met IT komt met regelmaat in het nieuws. Afgelopen januari stapte de financiële man van uitzendconcern Adecco op. Oorzaak van de boekhoudproblemen: IT. Maar er zijn ook andere verhalen. In Nederland zijn er tal van bedrijven die hun bedrijfsproblemen succesvol hebben aangepakt en een 'turnaround' gemaakt hebben met IT.

 

Diverse beursgenoteerde ondernemingen hebben hun aandeelhouders reeds moeten informeren over ontspoorde automatiseringsprojecten en bijzondere afschrijvingen. Mislukte erp (software voor de automatisering van interne bedrijfsprocessen) leidt bij Hagemeyer tot een herstructureringslast van 48 miljoen euro en bij Wessanen van 23,5 miljoen.

 

De directe schade, de kosten voor aanschaf en implementatie, wordt in de boeken verwerkt. De indirecte schade staat niet in de boeken, maar is waarschijnlijk vele malen groter. Hagemeyer verliest omzet en klanten. Klanten is 'nee' verkocht omdat de controle kwijt was over voorraden, facturering en managementinformatie. (In het Verenigd Koninkrijk is het bedrijf actief in de technische groothandel en daar daalde de omzet de eerste helft van 2003 met vijftien procent en het marktaandeel van 26 naar 22 procent).

 

Onhoudbare applicaties

Bedrijven onderschatten veelal de negatieve impact van IT wanneer het fout gaat. Veel grote ondernemingen zitten momenteel met een woud aan bestaande systemen. Honderden tot duizenden applicaties en databases zijn eerder regel dan uitzondering. Het is ondoenlijk deze erfenis efficiënt te beheren. De kosten van onderhoud nemen toe en de wendbaarheid van de onderneming neemt af. Het kost zoveel tijd en geld om systemen aan elkaar te koppelen, dat reageren op veranderingen tergend langzaam gaat. Dat doet pijn in slechte tijden, maar belemmert bedrijven ook om te schakelen wanneer de economie weer aantrekt en moet worden gegroeid. Het vereenvoudigen van de applicatieportfolio, reorganiseren van de IT-organisatie en oplossen van het integratievraagstuk zijn dan ook drie belangrijke speerpunten om IT weer op orde te krijgen.

 

Er zijn bedrijven die hun problemen wel hebben opgelost zoals Boskalis, Nutreco en het Sociaal Fonds Bouwnijverheid (SFB). Deze bedrijven hebben met succes een transformatieproces ondergaan en met IT belangrijke bedrijfseconomische vraagstukken opgelost. Boskalis heeft optimaal zicht op alle wereldwijde projecten, Nutreco heeft via tracking-and-tracing controle op voedselveiligheid in de keten en het SFB kan flexibel, betrouwbaar en tegen de laagste kosten complexe pensioenadministraties beheren. Deze bedrijven hebben de afgelopen jaren zeer gericht geïnvesteerd in IT en plukken daar nu de vruchten van.

 

Kanteling organisatie

De meeste bedrijven in Nederland staan echter aan het begin van het veranderingsproces. Vaak begint de omslag met het snijden in de eigen IT-organisatie en het uitbesteden van IT omwille van de kosten. Minder kosten vraagt om het afbouwen van de complexiteit en stringenter management van projecten en beheer. De governance van IT heeft nu dan ook de volle aandacht. Het gaat bij de omslag echter niet alleen om minder kosten, maar vooral om het gerichter investeren in IT om de ondernemingsdoelstellingen te realiseren. Aegon maakte vorig jaar bekend dat zij de organisatie volledig omgooit. De structuur van dertien productgeoriënteerde businessunits wordt losgelaten. In plaats daarvan komen er vier verkooporganisaties ingericht naar de klant en een gecentraliseerd backoffice van servicecentra. Aegon verandert van een product- naar een klantgericht bedrijf. De omzet per klant – tegen lagere kosten – moet daardoor toenemen, aangezien straks beter kan worden ingespeeld op de levensloop van de klant. Voor IT betekent deze kanteling een grote omslag.

 

Mythe concurrentievoordeel

Het idee dat IT een concurrentievoorsprong kan opleveren, heeft veel topmanagers tijdens het dotcomtijdperk doen besluiten er het nodige geld in te steken. Echter, IT alleen brengt geen voorsprong. Het meeste is gewoon te koop, zoals hardware en softwarepakketten, dus ook voor de concurrent. Het concurrentievoordeel zit in het management van IT en de werkwijze van een onderneming. De klantgerichtheid van de organisatie, de onderlinge afstemming van klantprocessen en verankering van cultuur en processen met IT zoals internet, callcenters en de backoffice moeten een eenheid vormen, zoals bij ING Direct. Dat is de basis voor een concurrentievoordeel en dat is niet het kopen van een 'crm'-pakket.

 

Het besef dat bij fouten een concurrentienadeel ontstaat, neemt hand over hand toe in de directiekamers. Uit onderzoek van het kennisplatform 'Topmanagement en IT' blijkt dat het beheersen van ondernemingsrisico's en het verbeteren van de controle op bedrijfsprocessen leidraad is voor de huidige investeringen in IT. Fouten, fricties en frustraties kosten handenvol geld door herstelkosten, omzetderving en klantverlies. Het vereist het nodige leiderschap om IT te veranderen. Toch lukt het bedrijven. Boskalis stond er vijf jaar geleden beroerd voor en heeft zich weten te herstellen tot een van de meest winstgevende bedrijven in de sector. Jarenlang gefocust investeren in IT om de stuurbaarheid en wendbaarheid van de onderneming te vergroten, is een pijler van het huidige succes.

 

Succesvol

Een veelzeggend voorbeeld van het ombuigen van een dramatische situatie naar een – te verwachten – goed eind is Levi Strauss. Dit Amerikaanse bedrijf heeft de omzet zes achtereenvolgende jaren zien dalen. (In 1996 was de omzet 7,1 miljard dollar, in 2002 was dit nog maar 4,1 miljard). Levi Strauss reageerde te laat op trends en verloor rap marktaandeel. Een groot probleem was de late levering. Slechts 65 procent van de bestelde kleding werd op tijd geleverd aan de winkels. Consumenten haakten af en kochten andere merken. Door de slechte planning en het ontbreken van grip op de eigen keten – van vraagvoorspelling tot productie bij toeleveranciers – was het ook onmogelijk om jeans te verkopen via belangrijke verkoopkanalen als Wal-Mart. Een geïntegreerde keten met de juiste IT voor optimale leveringsbetrouwbaarheid en snel reageren op veranderingen in koopgedrag zijn harde eisen om zaken te doen met de grootste winkelketen ter wereld. Levi Strauss is drie jaar geleden begonnen met de grote omslag. Het transformeren van de gehele supply-chain was de grootste opgave en vergde grootschalige, doch zeer gerichte investeringen in IT. De resultaten zijn zichtbaar. De leveringsbetrouwbaarheid is gestegen van 65 tot 95 procent, wat leidt tot een omzetstijging van tussen de 10 en 15 procent. Sinds de zomer van 2003 is Levi’s jeans te koop in Wal-Mart met het speciale Signature-merk. Daarvoor was wel een naadloze koppeling nodig tussen de systemen van beide partijen.

 

Efficiencywinst

Diverse bedrijven in Nederland onderkennen dat voor een gezonde toekomst het roer om moet en er gericht geïnvesteerd moet worden in IT met zicht op de bedrijfsprocessen die moeten worden verbeterd. Wat de kerncompetentie van de onderneming is, heeft een grote invloed op de toegevoegde waarde van IT en de procesfocus.

 

Wanneer een bedrijf primair concurreert op basis van prijs, zoals Transavia's low cost carrier Basiq Air, heeft het weinig nut om crm in te zetten om de klanttevredenheid te maximaliseren, echter des te meer kan het betekenen om de verkoopkosten te minimaliseren: maximale kapitaalefficiency tegen minimale klantontevredenheid is het streven. Veel bedrijfsprocessen leveren geen concurrentievoordeel op, maar zijn wel van belang voor de dagelijkse gang van zaken. Geen bedrijf kan zonder factuuradministratie of personeelszaken, maar deze processen leveren zelden een onderscheidend vermogen op. Het is zaak om deze niet-strategische, missiekritische processen te standaardiseren en tegen een gegeven kwaliteit, een minimum aan fouten en met maximale efficiency met IT uit te voeren. Slecht weinig processen zijn zo uniek dat ze bijdragen aan een concurrentievoordeel. De rest kan in de smaak 'vanille'.

 

De komende jaren zal de omslag in IT zich uiten in het inkrimpen van IT-organisaties, het uitbesteden van IT, het verminderen van de complexiteit en de integratie van bedrijfsprocessen met onderliggende systemen. Zware veranderingsprocessen als het kantelen van processen richting klant, ketenintegratie en het consolideren van alle niet-strategische IT vergt doortastendheid. Bij diverse headhunters stapelen zich de aanvragen op voor CIO’s – chief information officers – die de turnaround kunnen bewerkstellingen bij tal van grote Nederlandse bedrijven. Het begint nu serieus te worden.

 

Dit artikel is eerder verschenen in CIO

 

 

[2thePoint]

??? ik vat de combinatie van dit mooie artikel van Marc Gianotten

dat trouwens de titel De onderschatte impact van IT op de bedrijfsresultaten heet... (de andere titel is er door Digital Boardroom.com boven gezet....) tezamen met jou aanhef over

politieke componenten bij implementaties niet echt... ???

 

Zeker niet als jij innovatie erbij gaat halen....want de schrijver van dit artikel vind juist dat een bedrijf niet meer te veel moet gaan innoveren, maar standariseren in de gewone bedrijfsprocessen (waar boekhouding ook onder valt). Innovatie in de standaard bedrijfsprocessen levert weinig op en zal consolidatie bij fusies alleen maar moeilijker maken en dus meer kosten....

 

 

 

[Particularia]

Egbert, ik heb ff de titel aangepast van het topic nav van je stukje. Het stukje over Niccolo hoort ergens anders thuis

[TwaBla]

Egbert, ik heb ff de titel aangepast van het topic nav van je stukje. Het stukje over Niccolo hoort ergens anders thuis.

 

Dat laatste heb ik dan ook even helemaal voor je verwijderd. Verder is 2thePoint wel to-the-point als hij zegt het artikel niet over innovatie gaat, maar wel over de relatie IT en bedrijfsprocessen. Ik denk dat iedere ITer die nu nog met een voorstel tot de invoering van innovatieve technologie aanklopt, direct ontslagen wordt omdat grote bedrijven tenonder gaan aan systeemcomplexiteit. Ook EAI werkt niet echt. Is vooral een excuus voor nog meer dure consultancy-uren. Apllication-rationalization, daar draait het nu om. De grote schoonnaak is begonnen!

 

Misschien kun je trouwens een volgende keer zo'n lang stuk even samenvatten en doorlinken, ook omdat we zo inbreuk maken op de auteursrechten. Maar een interessant onderwerp dat wel, ook voor gedachtenwisseling.

[Particularia]

Ik vind het jammer dat ook de auteur van het artikel weinig kennis van zaken toont en de dwarsfluit niet durft te spelen.

 

Hij beweert oa dat bedrijven slechte inzichten hebben in voorraden etc.

Welke ontwikkeling heeft Just in time mogelijk gemaakt ? ICT!

Welke ontwikkeling heeft kenniseconomie in 2e en 3e wereld mogelijk gemaakt? ICT!

Welke ontwikkeling heeft shared service centers mogelijk gemaakt? Ict.

 

Kortom om te stellen dat ICT zoveel koste en niks opleverde, dat lijkt me pregnante onzin.

 

Welke aspect van de bedrijfsvoering is noodzakelijk bij verbetering van bedrijfsprocessen? ICT.

Om te stellen ICT terug naar af is onjuist TwaLevel. In veel organisaties was het een innovator, maar in het management werd het ten onrechte louter beschouwd als faciliterende discipline. Als je je processen wil verbeteren, kostenbesparing en betere efficiency wil bereiken betrek dan ook diegenen erbij die het in de mud moeten faciliteren, diegenen die de randvoorwaarden stellen. Nu is er eindelijk een doorbraak dat ICT naar de boardroom doorlekt. Eindelijk hebben organisaties door dat ze zelf moeten zorgen voor visie op dit vlak, en dat ze het ownership voor visie niet uit moeten besteden aan consultancy die hun orakels uit dezelfde echoput halen.Zolang heb je nog geen CIO's (chief information officers) in de boardroom, en het gemiddelde niveau van die mannen is ook nog maar af te wachten.

 

Het opzetten van shared service centers - het nieuwste oude idee - om je standaard bedrijfsprocessen in onder te brengen is zo oud als sinterklaas z'n kont, vroeger noemde je zoiets rekencentra. Als bedrijven hun backoffice uitbesteden aan organisaties die ook de concurrent faciliteren, wat wordt je onderscheidend vermogen dan nog?

Het lijkt op een koude fusie die je ook in de automobielindustrie hebt gezien. Gemeenschappelijke productiefaciliteiten, gemeenschappelijke componenten, gemeenschappelijke dealers. Hoewel het tot kostenbesparing heeft geleid is de fabrikant er niet gelukkiger op geworden, zijn enige onderscheidend vermogen is het ontwerp, embleem en het spotje op de tv. Voor zijn produktievermogen mag die shoppen bij onafhankelijke fabrieken.

 

Ik ben benieuwd hoe de stand van zaken er over 4 jaar voorstaat als de marketing managers gaan roepen, "welke idioot heeft onze backoffice naar een SSC gebracht"?

vervolgens zijn er weer een boel kosten verbonden om de boel terug te trekken, en een marc gianotto gaat dan een artikel schrijven de kosten van ICT.

Wees eerlijk en schrijf dan : de kosten van gebrekkig management

 

Blijft onverlet dat de ict'ers degelijk wat te verwijten valt. Geen sturende rol af kunnen dwingen in het bedrijf, creëren van een consultancy-cultuur waarin geen ownership wordt genomen voor resultaten, te hoge verwachtingen maken, elkaar herhalen in dezelfde echoput, onnodig opzetten van beheerwouden door faciliteren van ad-hoc vragen en halfslachtige innovaties.

 

[TwaBla]

 

Rekenkamers zaten vroeger in de kelder, want dat was beter voor de koeling. Daar liepen mannen met tapes rond. Dat waren machinekamers met codemonteurs. Shared service centers zijn niet opgezet rond machines maar rond bedrijfsprocessen. Philips heeft nu bijvoorbeeld een ssc voor al zijn pc-beheer, en is bezig om al zijn administratieve processen onder te brengen op drie lokaties: Polen voor Europa, Thailand voor Azië en India voor de Amerika's.

 

Bij veel grote bedrijven zijn de toptechneuten vervangen door organisatie-adviseurs op de plek van CIO, omdat de ingenieurs de vertaalslag van technologie naar business niet konden maken. Innovatie moet ten dienste staan van de markt, moet de bedrijfsvoering beter en sneller maken, maar innovatie moet vooral niet gericht zijn op steeds weer nieuwere IT.

 

De auteur van dat artikel baseert zijn mening niet op wat hij in een blaadje gelezen heeft, maar op gesprekken met bestuurders. Dat verhaal over die voorraden is correct, en hij noemt concrete voorbeelden. Misschien herinner je nog dat zelfs Cisco zijn supply chain niet op orde bleek te hebben? IT-bedrijven verkopen mooie praatjes, maar de praktijk valt tegen.

 

Kennissystemen bij grote organisatie leunen zwaar op Lotus Notes. Dat zijn dikke data door dunne draadjes. Business Intelligence komt niet van de grond.

 

De stelling dat IT de driver van innovatie is, dateert nog uit de hype-periode. En nu zijn we weer terug op aarde. IT kan best iets bijdragen aan goede bedrijfsvoering, maar als je honderden verschillende applicaties hebt draaien dan heb je vooral veel complexiteit gecreëerd. En daar worstelen veel grote bedrijven nu mee. Ga d'r maar eens kijken.

[Particularia]

Bij veel grote bedrijven zijn de toptechneuten vervangen door organisatie-adviseurs op de plek van CIO, omdat de ingenieurs de vertaalslag van technologie naar business niet konden maken. Innovatie moet ten dienste staan van de markt, moet de bedrijfsvoering beter en sneller maken, maar innovatie moet vooral niet gericht zijn op steeds weer nieuwere IT.

 

En dat is bijzonder jammer, want als zo'n CIO nog geeneens het verschil weet tussen een Edi bestand, csv en xml bestand, daar nog geeneens de interesse voor heeft, zet dan aub Blankesteijn van de Hcc in zo'n positie.

 

Creëren van visie op gebied van ICT vereist bijzondere kennis van het veld ict en - helaas voor velen - geen Nijenrode bedrijfskunde. Wat voor een sparringpartner aan CIO haal je dan in huis?

Een raad van bestuur zou gediend zijn met vakmensen die enige kennis van zaken van hun discipline vertegenwoordigen. Een Cio die op de golfbaan met een paar consultancy op het veld staat die van dezelfde bedrijfskundeopleiding komen zonder technische achtergrond vraagt om misbruik. Visie is twee stappen voor zijn op een beweging, je ziet dat bedrijven daar niet in geslaagd zijn. Bij elke nieuwe processor/uitgave besturingssysteem gaan ze hun platforms upgraden omdat de consultant het zegt. Je kan het die consultancy niet kwalijk nemen, ze willen verkopen en als een bedrijf weigert om visie te ontwikkelen dan spring maar in hun zwarte gat.

 

Ik heb een bedrijf gezien met een Ms-dos systeem met een 6* hogere performance en 3*zoveel functionaliteit dan een Sap-implementatie . de directeur zegt: I know how to commit to my case and we don't let us sell any bullshit . Die vent had een Ict opleiding en was wars van modest gedoe, gereserveerd uitbaten tot op het bot.

 

Op het gebied van business intelligence wat je aanhaalt maakt het ook geen klap uit welke tool je neemt, het gaat om commitment om het uit te baten in de organisatie. Daarbij komt het opvoeden van je gebruikers en de commitment om je een tool eigen te maken bij kijken, niet het modest meelopen met een consultant om in zijn schwung te blijven.