formeel organiseren centraliseren bedrijfsprocessen

[JP]

Hallo lezer,

 

Het vraagstuk of centraliseren en formaliseren van je bedrijfsprocessen een bijdrage levert aan een effectievere samenwerking houd me al een tijdje bezig.

 

Ik zelf zie hier veel voordelen van, maar ook wel nadelen. minder breed takenpakket, reducerend beslissingsbevoegdheid n.a.v. minder verantwoordelijkheden, etc.

 

Het gaat om een bedrijf wat in loop der jaren verschillende disciplines in huis heeft gehaald ( in de vorm van bv's), zodat er beter op de (all-round) behoefte van de markt ingespeeld kan worden.

 

Waar vind ik soortgelijke cases, literatuur ( zoek al weken) en/of gehouden onderzoeken c.q rapporten

 

graag verneem ik jullie suggesties en bij voorbaat>>>>> THANKS! ;)

[zrski]

JP,

 

Waar ben je precies naar op zoek? Informatie over zaken als Kaizen? Of wat je van je onderneming kan verwachten als je strikte beleidsregels gaat introduceren?

[JP]

Waar het precies omgaat zijn de primaire processen ( inkoop, verkoop) maar ook marketing en P&O.

Dat is op dit moment niet centraal en formeel georganiseerd. het is een beetje informeel aangedikt maar meer ook niet.

 

Door het centraal te organiseren en dus over één vaarwater te gaan, zou meer eenheid in de organisatie en duidelijkheid in bedrijfsvoering moeten komen t.b.v. de samenwerking.

 

Ik hoop weer wat te horen en blijf zelf ook zoeken!!

 

groetjes jp :)

[zrski]

Mijn ervaring met het introduceren van processen is dat het emotioneel nogal wat handen in aarde heeft. Wat is de sfeer die momenteel binnen bedrijf leeft? En hoeveel medewerkers telt je bedrijf momenteel.

 

Wat voor structuren je kan gebruiken ben ik niet echt een kenner in. Je zou mogelijk kunnen beginnen met het in kaart brengen van alle huidige processen. Dit kan je goed in samenwerking met je medewerkers doen.

[Nils de Witte]

Harvard Business Revieuw heeft een heleboel cases beschreven. De Baak geeft allemaal management trainingen. Er zijn diverse "Scholen" en theoriën op het gebied van stroomleinen van organisaties. In mijn ogen is zoiets een bijzonder persoonlijk gebeuren. De cultuur binnen de organisatie en de leiderschapskwaliteiten van de (re)organisator zijn in hoge mate bepalend voor het succes van de reorganisatie. Ik heb er nogal wat mis zien gaan. Het vernietigen van een bestaande cultuur (gewens of ongewenst) is niet zo moeilijk. Het opbouwen van een nieuwe cultuur, waarin de menesen elkaar niet afvallen en naaien is vreselijk moeilijk. Het horizontale wij en zij gevoel tussen afdelingen moet afgebouwd worden. Je schiet niks op als dat vervangen wordt door een vertkaal wij en zij gevoel (tussen werkvloer en management).

 

Anyway, ik heb een keer (10 jaar geleden) een reorganisatie mogen doorvoeren in een assamblage fabriek met 45 man. Het was daar één verkokerde bende met 8 chefs. Ik had dat nooit gedaan, dus ik had ook een leidraad nodig. Net als jij nu. Ik heb mijn aanpak destijds gebaseerd op het boek "Het Doel" van E. Goldrath. Het leest als een roman en laat je ervaren wat het doel moet zijn van je reorganisatie.

 

Ik zou zeggen, lees eerst dat boek eens en denk dan pas na over reorganiseren.

[JP]

hoi,

 

ten eerste even over de sfeer. die is informeel. misschien wel iets te. Men staat wel open voor verandering volgens mijn peiling.

Het zijn een 7-tal (kleine) bedrijven die nu samenwerken in hun markt. Het is bijwijze van spreke "per ongeluk" een groot bedrijf geworden van zo'n 250 werklieden en 50 man kantoorpersoneel.

Directeuren zijn te veel met operationele taken bezig en men wil toch naar de markt als eenheid. men staat open voor het formeel organiseren en centraliseren van de systemen.

 

Nog even over Kaizen. Het is gericht op het productieproces en dat gaat aardig hier. wellicht omdat daar de centen vandaan komen.

Ik heb ook het gevoel dat er een beetje "MKB-mentaliteit" heerst. Zo van: "maar levert dat dan wel geld op?!?"

(korte termijn gedachte)

 

tot hoors en groetjes

 

JP

[Nils de Witte]

Nog even over Kaizen. Het is gericht op het productieproces en dat gaat aardig hier. wellicht omdat daar de centen vandaan komen.

Ik heb ook het gevoel dat er een beetje "MKB-mentaliteit" heerst. Zo van: "maar levert dat dan wel geld op?!?"

(korte termijn gedachte)

 

Het gaat niet alleen om het productieprocess en de logistiek, het gaat over "samenwerken" en cultuur. Gezamenlijk doelen berijken en met minder mensen meer presteren heeft weinig met techniek te maken en veel met mensenkennis.

 

Lees dat boek nou maar, je hebt het in 1 avond uit.

[JP]

ga ik zeker doen Nils. Hoewel de tijd dringt en ik met concrete voorstellen moet komen. Ik heb het wel al besteld in ieder geval en dus morgen in huis.

Maar het gaat met name om het formele proces van bv. het opzetten van een afdeling P&O en onderzoek of het wel degelijk een bijdrage levert aan effectiever samenwerken. Ik zelf denk steeds meer van wel, maar met denken kan ik ze niet overtuigen.

 

groetjes JP

[zrski]

Ondanks dat de tijd dringt zou ik dit rustig en overwogen opzetten. Nadenken, goed communiceren. Een top bedrijfscultuur is met een aantal kleine misstappen al snel kapot.

 

Het daarna repareren van de cultuur is een hels karwij.

[Nils de Witte]

Ha JP,

 

Het formaliseren van processen zoals P&O en marketing en zo, moet een helder doel hebben. Ga je die processen zomaar formaliseren, dan krijg je geweldige overheads en bureaucratie met het gevolg, een sterk wij/zij denken. Dat is funest. Het kost veel geld en leverd geen extra efficiency. Zelf ben ik een voorstander van het "klant" denken. Dat komt een beetje door mijn marketing achtergrond. Vanuit de centrale organisatie moet je bedenken (of vragen) hoe je de werkmaatschappijen kan helpen hun werk beter te doen. Juist die werkmaatschappijen moeten je reorganisatieplan dragen, want zij moeten het ook uitvoeren. Dus ook hier weer weinig techniek en veel psychologie. Zelf ben ik voorstander van zo min mogelijk chefs en afdelingen en zoveel mogelijk oplossen in de lijn en werken met teams die niet alleen verantwoordelijk zijn voor hun eigen zaken maar ook voor het functioneren van de organisatie als geheel.

 

Een goed voorbeeld is werken met targets. Geef een verkoper een omzet target voor zijn eigen rayon en je maakt geen winst. Leg je het target een niveau hoger (omzet van het hele sales team) dan wordt er in ieder geval dor de verkopers samengewerkt. De sales manager reken je dan bijvoorbeeld af op de winstgevendheid van de werkmaatschappij als geheel, dan gat hij ook samenwerken met productie en aftersales.

 

Kortom, het is een aardige puzzel en het vereist nogal wat inzicht en inlevingsvermogen om het goed te doen.

 

Ik ieder geval veel succes!

 

Groeten,

Nils

 

[Nils de Witte]

Hé Den,

 

Wat zijn we het met elkaar eens vandaag ;D

 

Greetz,

Nils

 

[zrski]

haha inderdaad :D Die vakantie heeft je goed gedaan ;)

[JP]

Beste mensen,

 

bedankt voor jullie commentaar op mijn vragen. Het blijft een ingewikkelde kwestie maar ben in ieder geval vandaag al weer een paar stappen vooruit gekomen.

Ben ook echt benieuwd naar het boek, wat Nils mij heeft aangedragen. Ik hou jullie wel op de hoogte van de vorderingen.

 

bedankt en vr. groetjes

 

JP

[JP]

Beste lezers,

 

Ik denk dat ik er enigzins uit ben gekomen. Uiteraard moet we de informele organisatie instand houden, maar wil wel dat het op een stevig fundament staat. We gaan het een het ander vastleggen.

Er komt een staf P&O en een soort afdeling Marketing, maar dan meer met een coordinerende functie. We willen ons profileren als een multidisciplinair bedrijf, maar wil de direc. van de werkmaatschappijen zoveel mogelijk all-round laten ondernemen.

 

Aan de cultuur ga ik niet veel knoeien. wel zal ik langzaam aan meer die eenheid erin gaan blazen. Ik denk dat er goed mee om leren gaan beter is...

 

Overigens bedankt voor het meedenken, kheb er zeker wat aan gehad. Wellicht de volgende keer andersom... :)

[zrski]

Gaaf hoor, ik ben erg benieuwd hoe het verloopt. Misschien zou je een weblog kunnen starten met je bevindingen? Er zullen vast en zeker meer mensen zijn die hierin geïnteresseerd zijn.

 

Ook zou je een update topicje op HL kunnen doen natuurlijk (is een stuk gemakkelijker dan een weblog ;))

[Niemandje]

Ok, ik heb even over je probleem nagedacht en misschien dat ik er compleet naast zit maar hier gaat ie;

Ik neem aan dat je een organogram van de gehele keten in bezit hebt, want van daaruit kun je beginnen te denken (plaatjes kijken beter dan letters).

Zoals je al aangaf zijn jullie vooral bezig met het korte termijn denken en aangezien jullie een groot bedrijf zijn is het waarschijnlijk verstandig een audit te houden door de gehele keten.

Er zijn marketing bedrijven die zo'n audit neutraal doen, maar dat ligt eraan of je een vreemde in je huis wilt hebben. Andere optie is een marketing specialist te gebruiken (eentje die je hebt of eentje die je aanneemt). Zoals je aangaf is de leiding meer bezig met het operationele gedeelte, dus minder met structuur.

Stel een missie op die de gehele keten dient uit te ademen.

Vaak zijn missie's een mooi verhaaltje dat niet echt meetelt, maar met een goede missie weet je wat je wilt op de lange termijn. Heb je al een missie herzie die dan, klopt ie nog zo ja of nee.

Stel vast wat je over x jaar wilt hebben, marktaandeel, omzet, concurrentie positie etc. Lange termijn dus.

Laat voor elke "strategic business unit" een marketingplan schrijven en voeg dit uiteindelijk samen tot een groot geheel, het zogeheten strategisch marketing plan.

Het strategisch marketingplan kan je dan weer vertalen naar de 7 takken van het bedrijf.

Het centrale deel van dit plan worden dan de doelstellingen lange termijn en het decentrale de doelstellingen korte termijn.

Het centrale deel kun je laten regelen door een marketing manager wederom die niet alleen communiceert naar alle afdelingen, maar indien nodig de vertaling, van doelstellingen die wijzingen, bij de ene afdeling naar de andere afdeling. Sturing dus van 1 centraal gedeelte, naar verschillende decetrale gedeelten. Indien je een manager aanneemt, doe dit dan dmv doelstellingen beloning systeem op alle vlakken. De sturing zal dan wel optimaal verlopen (weet je meteen waarom managers zoveel poen krijgen :P)

Dit is het een beetje heel grof. Het kan inderdaad pijn doen in je bedrijf zoals je aangaf, maar als je de audit gedaan hebt, weet je meteen of het de pijn waard is.

Houd er rekening mee dat dit erg tijd en arbeidsintensief zal zijn. Als je het doet, laat je niet gek maken door directie en anderen, je conclusie is altijd waardevol, of je nou niks vind of veel vind.

Het is kort dit stuk, maar nogal moeilijk zo 1 2 3 uit te leggen, ik hoop dat je er wat aan hebt.

Groetjes