Hide Sidebar
-
Wil je onze Nieuwsflits ontvangen?
Deze verzenden we elk kwartaal.
Wie is er online?
1 lid, 166 GastenBreng jouw businessplan naar een higher level!
Op dit forum worden alle onderwerpen m.b.t. ondernemerschap besproken.
- Stel jouw ondernemersvragen
- Antwoorden/oplossingen van collega ondernemers
- > 75.000 geregistreerde leden
- > 100.000 bezoekers per maand
- 24/7 bereikbaar / binnen < 6 uur antwoord
- Altijd gratis
Ook interessant:
Cookies op HigherLevel.nl
We hebben cookies geplaatst op je toestel om deze website voor jou beter te kunnen maken. Je kunt de cookie instellingen aanpassen, anders gaan we er van uit dat het goed is om verder te gaan.
Joost Rietveld
Joost Rietveld
Menig MKB-er heeft verkopers in dienst. Personeel dat tegen een goed salaris ervoor zorgt dat jouw omzet stijgt. De truc is dat je verkoper bij de klant de beste deal bewerkstelligt. Waarom vergeet menig MKB-er dan dat ook zij klant zijn? Waarom realiseren zij zich niet dat de verkopers van hun leveranciers precies hetzelfde doen met jouw bedrijf? Jij koopt in bij verkopers die erop getraind zijn uit jouw bedrijf de beste deal te krijgen tegen de hoogste prijs. Waarom wapen je jouw bedrijf dan niet tegen deze expertise door zelf juist goed in te kopen? Een korte cursus.
Doen we maar wat of letten we echt op onze uitgaven? Streven we daarbij wel het meest optimale resultaat na of is de prijs of juist de uitvoering alles bepalend? Als zoon van een inkoopguru is het toch wel eens tijd om te peilen onder het MKB of inkoop op de agenda staat.
Er is veel literatuur over inkoop beschikbaar. Soms slecht, soms goed, soms briljant, maar vrijwel altijd geënt op grote ondernemingen. Dat is redelijk logisch. Zelfs bij de zeer grote ondernemingen van Nederland staat inkoop nog steeds in de kinderschoenen of op een eigen eiland. Waarom zou het MKB daarin dan voorop lopen? Nou, misschien omdat het MKB een voorsprong heeft op de multinationals: inkoop beïnvloedt direct het resultaat en wie is er nu beter op de hoogte van de financiële handel en wandel in zijn bedrijf: de corporate CEO of de MKB directeur/eigenaar? Je voelt het: klein is fijn, want de CEO legt verantwoording af over miljoenen/miljarden (veelal in procenten) maar de DGA ziet zijn salaris slinken als het verkeerd gaat en de IB ondernemer heeft simpelweg minder winst als inkomen. Die laatsten weten vaak veel beter waaraan hun onderneming geld uitgeeft omdat de schaal ervan overzienbaar is. Maar controleer je het ook?
Dus inkoop op MKB niveau. Hoe goed weet jij als ondernemer wat er besteed wordt in jouw bedrijf? Hoe, waaraan, bij welke leveranciers, tegen welke condities, met welke frequentie en voor welke behoeften? Waarom vraag ik dit?
Simpel: veel MKB-ers zijn te veel gefocust op omzetstijging. Meer klanten is meer omzet is meer geld voor de ondernemer. Je vergeet echter iets: meer omzet = meer omzetgerelateerde kosten! Meer afzet is meer inkoop. Meer facturabele uren is meer personeel. Kijk nu eens naar de uitgavenkant: minder kosten is? Juist, meer netto winst! Is dit dan een oproep om te snijden in de kosten? Nee! Absoluut niet! Dit is een wake-up call over het bestedingspatroon in jouw bedrijf. Want het is lek op veel meer plekken dan je denkt.
Even wat vragen en lessen als test:
[*]De PC’s die je laatst vernieuwd hebt. Moesten die nu echt € 900 per stuk kosten of ben je nu in bezit van een PC-park dat veel meer kan dan waar je behoefte aan hebt? (Les 1: stem je inkoop af op de behoefte en niet op het maximaal haalbare);
[*]De auto’s die jij en je personeel rijden, passen die bij je klant? Of zijn er signalen merkbaar dat de klant zich afvraagt of jouw uurtarief omlaag kan als je niet zou kiezen voor een uitbundig wagenpark (geldt ook voor huisvesting)? (Les 2: doe je niet groter voor dan je bent);
[*]Heb je ooit onderzocht of andere leveranciers van zaken als papier, printoplossingen of klein kantoor inventaris hetzelfde kunnen leveren voor minder, of volstaat de catalogus van Viking of Office Center? (Les 3: ga niet zomaar akkoord met het eerste het beste aanbod);
[*]Wie in jouw bedrijf koopt in? Dat lijkt een open deur, maar je zult verbaasd zijn over het aantal mensen dat daadwerkelijk inkopen doet voor je onderneming. Wie heeft autorisatie om dat te doen en welke voorwaarden heb je daaraan gesteld? (Les 4: behoud controle en beperk de verantwoordelijkheid);
[*]Wordt periodiek beoordeeld of je leveranciers nog steeds optimaal presteren (prijs/kwaliteit)? (Les 5: de markt beweegt, beweeg mee)
[*]Koop je diensten in? Vraag je dan eerst af waaraan je onderneming behoefte heeft, voordat je een dienstverlener kiest. Te veel ondernemers kopen diensten te duur in omdat het tarief competenties omvat waar ze nooit gebruik van zullen maken en te veel ondernemers kopen diensten in tegen een erg laag tarief met als gevolg dat ze schade lijden door een competentiegebrek bij hun dienstverlener. (Les 6: zoek de dienstverlener die past bij de behoefte van je onderneming (you get - but don’t always use - what you pay for));
[*]Wat versta je onder inkoop? Ooit gedacht aan personeel, paperclips, de ICT hulp, de schoonmaker, de koffie, suiker en melk, de boekhouder, de telefoonservice, wit papier, Post It’s, archiefruimte, kasten, welk restaurant? (Les 7: inkoop omvat alle uitgaven die beïnvloedbaar zijn);
[*]Hoeveel cent op elke binnenkomende euro (omzet) spendeer je aan inkoop? Maak daarbij onderscheid tussen omzet gerelateerde inkoop (directe kosten) en overige inkopen (indirecte kosten). Dit verdient wat toelichting:
Met name in handels- en productiebedrijven is de omzetgerelateerde inkoop de grootse uitgave. Als je daarin een slag weet te maken (wie levert wat ik wil tegen de beste prijs?) zie je de brutomarge stijgen. Je kunt vervolgens kiezen om die besparing te houden of door te berekenen (een betere zin in deze context is ‘door te verminderen’) aan je afnemers. Dat is een kwestie van strategie (zorgt de prijsverlaging voor meer marktaandeel?). (Les 8: onderzoek waar je de grootste slag kunt slaan op inkoopbesparing en pas de winst toe op je verkoopstrategie).
Separate les: als je nu denkt: \"mooi, ik ga de crediteuren betalingstermijn maar eens oprekken, omdat ik dan voor langere tijd meer geld onder mij houden kan\"? Ja, dat levert een rentevoordeel op. Nee, dit moet je niet doen! Je creëert een wankele basis met jouw leveranciers. Ergo: jouw leverancier zal minder snel bereid zijn zaken voor jou te doen of extra service te verlenen (zijn andere klanten betalen immers wel op tijd). Daarmee pleeg je alleen maar afbreuk aan de relatie met jouw leverancier.
In het MKB zal dat er eerder toe leiden dat je leverancier de stekker uit de relatie trekt omdat hij veelal ook wel zonder jouw orders en te late betalingen kan. Hij/zij is niet afhankelijk van jouw orders, dus dicht jezelf dan ook niet de machtspositie toe door de betalingstermijn op te rekken.
Samengevat: het MKB zou er goed aan doen als ze de volgende zin eens in praktijk brengen:
\"Ik koop in naar vooraf vastgestelde (doch flexibele) behoeften bij een leverancier die tegen de beste prijs in die behoeften kan voorzien\".
Dat vereist een eerste inzage in de lekken in je onderneming en vervolgens een planmatige inkoop:
[*]Bezie welke inkopen de grootste invloed hebben op je brutomarge of brutowinst;
[*]Begin daarna met het in kaart brengen van wie wat inkoopt en waar;
[*]Baken dat vervolgens af tot een beperkt aantal mensen die jouw toestemming hebben om in te kopen;
[*]Baken ook de inkoop af naar categorie. Het heeft geen zin om paperclips bij Office Centre te bestellen en de Post-Its bij de Makro;
[*]Definieer wat de behoefte is. Denk bij de uitgaven aan de toegevoegde waarde van een duurdere optie. Betaalt zich dat ergens terug, op welke termijn en hoe? Zo niet, kies dan de optie die volstaat en niet de optie die meer biedt dan nodig;
[*]Verwacht van de inkopers dat ze – voordat ze een offerte opvragen – zich ervan vergewissen dat de inkoop voorziet in de behoefte en dat die behoefte niet overstegen wordt (conformiteit aan de behoefte);
[*]Laat hen meerdere offertes aanvragen, liefst 4 of 5 per categorie;
[*]Kies de offerte die datgene levert wat conform de behoefte is tegen de beste prijs (vergeet de randvoorwaarden als service en garantie niet!);
[*]Vergeet nooit dat de markt verandert en dat lopende contracten aangescherpt kunnen worden als derden laten zien dat zij beter kunnen leveren.
[*]Bovenal (veel voorkomend in het MKB): je koopt vaak in bij grotere ondernemingen dan de jouwe met dito ervaren verkoopmedewerkers. Zij zijn erop getraind om jou als klant te werven of te behouden. Leg ze het vuur aan de schenen! Je koopt immers ook geen auto voor de catalogusprijs! En val aub niet voor mooie dames of heren. Quasimodo was immers ook geen sales-man.
Lijkt dit te veel werk? Bedenk je dan eens hoeveel uren je steekt in de verkoop en acquisitie (over omzetgerelateerde kosten gesproken). Planmatige inkoop vergt enige inzet, maar als alle voorwaarden en variabelen eenmaal duidelijk zijn, dan zal besparing op inkoop zich een veelvoud sneller terug verdienen dan groei van omzet of afzet.
Tot slot: veel relaties in het MKB zijn gestoeld op een lange en intensieve samenwerking. Sommige bedrijven vertrouwen elkaar blindelings en de samenwerking is helemaal top. Dat is erg veel waard. Ik bouw ook een ‘powerhouse’ om mijn diensten heen van leveranciers richting mij, waar ik 100% op vertrouw.
Maar zaken blijven zaken. Binnen een dergelijk powerhouse is het echt niet noodzakelijk dat het principe voor wat hoort wat geldt, want je mag best kritisch blijven ten aanzien van hetgeen geleverd wordt voor welke prijs. Gaat de kwaliteit achteruit, dalen de prijzen om je heen wel of stijgen juist de prijzen van jouw leverancier? Dan mag je jouw leverancier daar best op aanspreken. Binnen een samenwerking is reciprociteit immers van grote waarde. Je leverancier kan dan kiezen gebruik te blijven maken van jullie samenwerking of los te laten. Als dat voor de ander geen reden is om de tering naar de nering te zetten, dan wordt het tijd om je boodschappen elders te doen.
Succes!
DenariusAdvies: Tax | M&A | Legal
Link naar reactie
Aanbevolen berichten
36 antwoorden op deze vraag