Meegroeien

[Gast Columnbot]

In een mooi Zweeds skigebied sprak ik onlangs een bijzondere ondernemer. Vanuit het niets een tent opgebouwd die nu richting de honderd miljoen omzet beweegt. Zonder financiering, kruiwagens of enige ervaring in die sector. Nagenoeg geen opleiding, maar daarentegen wel een bijzondere voorraad lef, inzicht en een overontwikkeld arbeidsethos.

 

Hij vertelde meeslepend over zijn avonturen en dagelijkse worstelingen. Later analyseerde ik zijn relaas en liep onbewust na hoe zijn verhaal voldeed aan mijn inzicht waarom bedrijven uiteindelijk wel of niet snel groeien.

 

Gebrek aan cash

Een eerste item is cash-management. Veel bedrijven groeien niet kapot door gebrek aan omzet of winst, maar door een gebrek aan cash. Deze ondernemer had — heel bijzonder — nog nooit een cent vreemd vermogen hoeven ­gebruiken. Die cash was dus onder controle, bedacht ik.

 

Een ander kenmerk is ambitieniveau. Alleen ondernemers met een nietsontziende drang naar succes hebben een kans om door te groeien naar serieuze omvang. Het was me vrij snel duidelijk dat dat in orde was. Hij denkt groot, beschikt over een enorme drive, een scherpe visie en deelt dat ook nog eens op besmettelijke wijze. Check.

 

Bottleneck

Het belangrijkste kenmerk bleef over: de mate waarin de ondernemer in staat is zelf te veranderen. Immers, van meewerkend voorman word je manager, van manager uiteindelijk bestuurder en leider. Veel bedrijven blijven klein doordat de ondernemer niet meegroeit en onbedoeld zelf de bottleneck is geworden.

In een beroemd artikel uit de Harvard Business Review ‘Why entrepreneurs don’t scale’ beschrijft John Hamm dat maar weinig ondernemers het profiel hebben om een bedrijf van grote omvang te leiden. Men is te veel taakgeoriënteerd of blijft een oude aanpak gebruiken terwijl omstandigheden veranderd zijn.

 

Worstelingen

Andere gemaakte fouten zijn te veel in isolement werken, te grote loyaliteit aan de oude garde en te weinig aandacht hebben voor langetermijnstrategie. Tja, bouwen is nu eenmaal anders dan besturen.

 

En in dat onderwerp vonden wij elkaar. Als oprichter heb je alle fasen van groei meegemaakt en ken je het bedrijf van binnen en buiten. Het is dan een uitdaging om je niet met de details te bemoeien als zaken niet lopen. Hij vertelde me van zijn drang om zelf uitstaande debiteuren te benaderen, of situaties op te lossen waar zijn managers verzaakten. Dagelijkse worstelingen waarin ik mezelf ook herken.

 

Hunkering

Echter, het gebeurt zelden dat een start-up ondernemer tot dit niveau meegroeit. Degenen die dat wel doen, hebben volgens het Harvard-artikel vooral gemeen dat ze een continue hunkering hebben om te leren en daar een behoorlijk deel van hun tijd aan besteden.

 

Het was me duidelijk dat deze ondernemer er zo eentje is. Blijven leren, blijven groeien, een mooie les.

 

 

----- noot ------

Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.

 

Lees ook de andere columns van Kees de Jong.

 

 

[P.J.]

Dit verhaal moet natuurlijk wel op het profiel van de bijbehorende type ondernemer worden geprojecteerd. Het benodigde startkapitaal van een maak-ondernemer zal veel hoger moeten zijn dan dat van een dienstverlener. Ik neem aan dat het hier een dienstverlener betrof die niet in machines ed hoefde te investeren?

[Jeroen Bakker]

Je mist het punt volgens mij P.J. Wat Kees noemt in de alinea "cash-management" is niet 'je moet met niets starten en mag nergens geld vandaan halen', maar is slim kijken wat je nodig hebt, daarop sturen en dat slim te regelen. Dat is ongeacht het soort ondernemer wat je bent (alleen de invulling is natuurlijk anders).

 

De aandachtspunten die ik persoonlijk uit de column haal (en waar ik zelf ook last van heb):

 

[*] Pas op dat je niet te taakgeoriënteerd bezig blijft;

[*] Pas op dat je niet te veel in isolement werkt;

[*] Pas op dat je niet - onterecht - te grote loyaliteit aan de oude garde blijft betonen;

[*] Blijf je ontwikkelen - in de richting die past bij je vólgende doel.

 

Mooie column, dankjewel!

[Jeroen Bakker]

P.S. Het genoemde artikel staat trouwens online: Why Entrepreneurs Don’t Scale (PDF)

[herman van der helm]

Wat mij tot nu toe belemmert in het groter groeien is, dat als ik mezelf met de verkoop bemoei er veel meer (faktor10 tot 30) meer verkocht wordt dan als anderen (dealers en vertegenwoordigers) het doen. Ik heb al veel tijd gestoken in voorlichten en voordoen. Ik zou graag mezelf ontworstelen aan het lijstje van Jeroen en het pad van de column volgen maar ondanks vele adviseurs en tips van anderen lukt dit nog niet.

 

Leren doe ik graag maar afstand nemen van oude garde's vind ik wel erg moeilijk, maar doe ik wel .

 

Toch denk ik dat er ook voor mij een weg is om te groeien, maar die zal wel een speciale bij mij passende route zijn.

[Johannes Regelink]

@Herman: Het is ook niet een makkelijke weg. Zelf ervaar ik dat ook, opdrachtgevers die mijn manier van adviseren enorm waardeerden, maar dat is lastig over te brengen naar andere adviseurs (mijn medewerkers). Het gaat dan niet alleen om overbrengen, maar ervoor zorgen dat zij dat op een vergelijkbare (niet dezelfde, want die past niet bij ze) doen... (want het blijkt dat de opdrachtgever daar iets aan heeft).

 

Voor mij zijn er een aantal manieren waarop ik dat toch voor elkaar probeer te krijgen:

- Uitdragen, uitleggen en dat heel veel blijven doen. Ik draag uit welke ervaring de klant moet hebben bij ons advies. In ons verschil met collega bureau's is de inhoud maar een beperkte factor, maar de manier waarop de klant ons advies ervaart en voorgeschotelt krijgt is anders.

- Ik laat anderen die een vergelijkbare visie hebben regelmatig een cursus geven. Men moet dezelfde informatie vaak op verschillende manier aangerijkt krijgen wil het echt een plek krijgen. Als ik iets uitgelegd heb op mijn manier, wil dat absoluut niet zeggen dat het ook echt een plek gekregen heeft. Daar heb ik ook anderen voor nodig.

- Ervaren: ik laat mijn adviseurs heel veel zelf ervaren. Als ze een ervaring hebben die anders dan normaal was (kan positief / negatief zijn) wordt die met mij gedeeld. De vragen die ik dan stel: leg uit wat je deed en wat de reactie was. En: Wat deed je anders dan andere keren? Een van mijn medewerkers sms-te mij laatst: "Dat telefoongesprek ging perfect, dat had ik graag als voorbeeldgespek op willen nemen zodat ik het altijd zo kan doen.". Het eerste wat ik deed was die medewerker opbellen en hem bovenstaande vragen stellen. Daardoor beseft hij beter welke invloed hij heeft op het verloop van het gesprek.

- Neem de tijd. Mensen hebben tijd nodig om te veranderen en een manier te vinden die bij hen past. Jij loopt al jaren met het idee van de Tiller rond en hebt dat al eindeloos uitgekauwd. Op iedere vraag heb jij een passend antwoord, je partners zijn nog niet zo ver.

 

Organiseer je cursussen en bijeenkomsten waar je de verkooppartners bij elkaar brengt? Laat een communicatie adviseur een cursus geven over productverkoop, prodcut beleving of productverhaal. Maakt niet uit wat: als ze er maar iets van leren en jij het met hen over je product kunt hebben.

 

En jou inmiddels enigzins kennende denk ik: je kunt het! Steeds meer afstand nemen en anderen jouw Tillers laten verkopen. Dan kun jij bezig zijn met dat waar je echt goed in bent: nieuwe dingen bedenken.

[Christine]

Ik wou hetzelfde zeggen als PJ, en dat is dat als je maak-ondernemer bent, dat je dan enige tijd nodig hebt voordat je cash genereert. Die cash moet je dan hebben, en waarschijnlijk omdat je weinig cash hebt, moet je met heel weinig mensen je eerste product maken, en dan afnemers vinden die bereid zijn te kopen van een bedrijf dat geen enkele financiele garantie kan bieden. Dat kan gebeuren, maar meestal gebeurt het niet.

[123123]

Mooi en bovendien nuttig verhaal. Nu hier nog iets van leren :P

[Nico Schouten]

Om hier nog even op terug te komen.

 

Waar het natuurlijk om draait in dit verhaal is dat de realiteit is dat niet elke ondernemer even slim is of dezelfde ambitie heeft.

In mijn jaren als werknemer viel het mij op dat de meeste werkgevers gewoon niet in staat waren om een groter bedrijf te runnen.

Net als bij werknemers zag je ook bij hun dat ze groeiden tot het moment waarop hun intellect het niet meer kon behappen.

Het viel mij op dat het veel kleinere ondernemingen dat punt bij een stuk of 5 werknemers had bereikt.

 

Los van de grootte van het bedrijf kunnen er natuurlijk ook bedrijfseconomische factoren meespelen die de groei remmen.

Een bedrijf dat eerst zelf grote bedragen moet investeren in voorraden groeit meestal minder snel als een bedrijf dat zich makkelijker laat schalen, denk aan SAAS oplossingen.

 

Misschien aardig om hier eens verder in te duiken om eens te kijken of we parameters kunnen bedenken waar we het OQ (ondernemers quotiënt) van een ondernemer mee vast kunnen stellen.