Afstand

[Gast Columnbot]

Tja, aan de top sta je er alleen voor. Zeker wanneer er moeilijke beslissingen moeten worden genomen. Kijk naar Jeroen Versteeg van Capgemini met zijn loonmatiging voor oudere werknemers. Populair zal hij er niet mee worden, verstandig is het wel.

 

Als ondernemer of leider van een bedrijf komen de moeilijke beslissingen op jouw schouders terecht. En dat is wel eens verdraaid lastig. Je wilt inspireren, motiveren en het bedrijf in ‘flow’ brengen. Ontslag, herstructurering of terugdraaien van afspraken — hoe logisch ook — kunnen daarin erg verstorend werken.

 

Diepe banden

Dit geldt zeker bij kleine bedrijven, want dan zijn werkverhoudingen tussen de gelederen al snel vriendschappelijk. Vooral bij snelle groei wordt een hoge werkdruk vaak afgewisseld met veel sociale activiteiten zoals uitjes en borrels. Zo’n omgeving creëert veelal diepe banden. Die banden kunnen je als leider wel eens in de weg gaan zitten wanneer onvermijdelijke beslissingen moeten worden genomen.

De oplossing is dat je als leider beter wat afstand kunt houden. Je bestuurt een bedrijf, geen vriendengroep. Ik heb altijd met die afstand geworsteld. Zeker in de eerste jaren van mijn onder­nemerschap.

 

Aan het bedrijf werken

In onze snelgroeiende spin-off start-up die ik daarna leidde, ging het al iets beter. Ik had me voorgenomen me niet meer te laten meeslepen in het ‘collega’s onder elkaar’ en vooral ‘aan’ het bedrijf te werken in plaats van ‘in’ het bedrijf. Zo bezocht ik wel de bedrijfsborrels, maar ging op tijd weer weg. Moeilijke beslissingen werden makkelijker en kostten in ieder geval beduidend minder energie.

Toen ik jaren later een groot bedrijf leidde, voelde ik dat ik snel een juiste balans had gevonden. Echter, toch viel ik in een variant van dezelfde valkuil als jaren eerder. Ik beschouwde nu mijn managementteam te veel als een club van gelijken. Ik worstelde met de onderlinge verhoudingen en voelde dat het niet lekker zat.

 

Blijf erboven staan

Toevallig sprak ik destijds op een feestje een andere ondernemer in eenzelfde situatie. Hij was door overnames en fusies ook gepromoveerd tot de chef van een club van duizend man. Hij citeerde mij het advies dat hij van zijn commissaris, een voormalig ceo van een bekend Nederlands beursgenoteerd bedrijf, had gekregen. ‘Zorg dat je er nooit in getrokken wordt, blijf erboven staan!’

Dat zinnetje kwam hard bij me binnen en bleef dagen nagalmen. Ik zag duidelijk in welke fout ik aan het maken was. En inderdaad, ook hier was meer afstand de oplossing.

Ik denk dat veel ondernemers in deze woelige tijden worstelen met lastige beslissingen. Immers, wanneer de omzet niet aantrekt, moet u toch die onvermijdelijke maatregelen nemen, hoe moeilijk ook. Mocht u worstelen, dan snapt u dat meer afstand echt een noodzakelijke eerste stap is. Tja, aan de top sta je er echt alleen voor. Sterkte.

 

----- noot ------

Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.

 

 

[Johannes Regelink]

Ik weet niet zo goed wat ik met deze column moet. Het kan zijn dat de schrijver gelijk heeft: dan ga ik daar heel hard tegen aan lopen. Ik ben namelijk juist met precies het tegenover gestelde bezig: zorgen dat er juist zo min mogelijk verschil is tussen medewerkers en ik als eigenaar. Dat zorgt er volgens mij voor dat medewerkers meer hard voor de zaak hebben, het ook meer als hun toko voelt en de resultaten (ook inhoudelijk) dus ook beter zijn.

 

Door continue allerlei afwegingen die ik maak te delen bereik ik ook draagvlak voor niet populaire maatregelen die toch uitgevoerd moeten worden.

 

Uiteraard is het wel van groot belang dat er een cultuur is die elkaar durft aan te spreken, ik mijn medewerkers, maar mijn medewerkers moeten mij ook aanspreken als ze vinden dat ik iets op een andere manier beter, effectiever of prettiger kan doen. Dat voorkomt dat ik denk dat ik de baas ben die de enige is die weet hoe het moet. Dat heb ik bij veel bedrijven gezien en kwam de resultaten alles behalve ten goede.

[P.J.]

Ik ben het met Johannes eens, al moet ik stellen dat ik nauwelijks ervaringsdeskundige ben. Juist in deze moeilijke tijden mag je best aan je personeel laten merken dat ook zij een belangrijke factor zijn om de malaise te bestrijden. Afstandelijkheid vanuit de leiding, leidt ertoe dat werknemers zichzelf ook mentaal gaan verwijderen van je business en dat het "meedenkproces" wordt verstoord.

 

Eigenlijk wel een beetje triest dat zo'n achterhaalde column/mening in het fin. dagblad wordt geplaatst.....

[Arthur Tolsma]

Het ligt er helemaal aan hoeveel werknemers je in je bedrijf hebt werken, mijns inziens.

 

Wij hadden max. 10 man betrokken (vooral freelancers/stagiaires), en dan is ook een kleine afstand prima te bewaren. Waar je naar stagiaires altijd al een gezonde afstand hebt. Maar als het 20 werknemers worden dan is het anders! Ik hoor het van bevriende ondernemers met meer dan 15 werknemers, die merken dat het af en toe nodig is de baas te spelen. Voor je eigen rust, en voor de rust in je bedrijf. Dus ik geloof wel in de stelling van deze column...

[herman van der helm]

Afstand creeren is voor mij onmogelijk. Ik probeer me juist met iedereen te verbinden. Klanten, collega's, concurrenten, voor mij werkenden etc. Dit geeft me een menselijk gevoel. Het is belangrijker te weten waar iemand mee worstelt, dan dat ze me gehoorzamen.

Als ik dit niet doe ontstaat er voor mij een onleefbare maatschappij waar ik geen oorzaak of deel van wens te worden.

Dan maar geen groot bedrijf.

[Johannes Regelink]

(...)Ik hoor het van bevriende ondernemers met meer dan 15 werknemers, die merken dat het af en toe nodig is de baas te spelen. Voor je eigen rust, en voor de rust in je bedrijf. Dus ik geloof wel in de stelling van deze column...

Dat het wel eens noodzakelijk is knopen door te hakken, kaders stellen, visie en richting bepalen (dat versta ik onder de baas spelen) is evident. Maar... lukt dat alleen als je afstand hebt? Ook nu met 8 personen moet ik wel eens de baas spelen (zowel gevraagd als ongevraagd), dat kan prima zonder afstand zolang mijn positie maar geaccepteerd (en gewaardeerd) wordt.

 

Met alles wat ik over hem gehoord heb denk ik dat Eckhart Wintzen die afstand NIET had en juist daardoor een extreem bijzonder bedrijf heeft kunnen opzetten.

[fvddungen]

Rond de eeuwwisseling heb ik bij een heel leuk ict bedrijf gewerkt met een stuk of 70 collega's. Ik werkte er net een paar maanden en toen kwam er een nieuwe directeur, die daarvoor bij een multinational had gewerkt. Op zich prima en aardige vent, maar hij ging een flink managementcultuur doorvoeren in het bedrijf, wat niet echt positieve gevolgen had. De afstand tussen de managers en het 'productie' personeel werd behoorlijk groot. De ontwikkelaars e.d. wisten totaal niet meer wat er allemaal speelde, hadden het idee dat ze zelf totaal geen inspraak meer hadden en voelde zich alleen nog maar als voetveeg behandeld, terwijl zij juist het grote werk verzetten. Nee, dat had snel een flinke impact op de algehele sfeer daar.

 

In 2008/2009 heb ik bij een bedrijf gewerkt met ongeveer 1600 werknemers. Daar was de cultuur veel beter en heerste er niet zo'n standenmaatschappij. Zelfs de hoge directeuren deden gewoon normaal en kwamen zo nu en dan eens kijken op de werkvloer en kwamen een praatje maken. En wat vooral mooi was, was dat ze altijd voor je open stonden.

 

Vorige week zag ik op het web een toepasselijk plaatje.

 

[fvddungen]

Kijk bv ook eens naar Zappos. De eigenaar zit met een normaal bureau tussen de werknemers in en het bedrijf regelt van alles voor zijn werknemers. Lees op de wiki pagina vooral maar eens het stukje over cultuur.

 

Een ander bedrijf, waar de eigenaar een hele goede verstandhouding heeft met zijn mensen en waar een topcultuur heerst is Dyson. Daar heb ik tijdje terug nog documentaire over gezien.

 

Als ik zelf personeel zou hebben, zou ik ze ook graag als 'gelijken' willen zien. We hoeven niet als vrienden bij elkaar over de vloer te komen of met elkaar op vakantie te gaan, maar ik ben er van overtuigd dat een goede verstandhouding van alle mensen de basis is van een gezond en goed bedrijf.

[P.J.]

Ik had liever een column gezien waarin de weg en het nut wordt beschreven, hoe je je leiderschap in de doelstelling overbrengt. Doelstellingen vastleggen is al een vereiste voor elke ondernemer. Dan moet je evt. je andere karaktereigenschappen ondergeschikt maken en de overdracht van elke doelstelling 100% duidelijk maken. Zo ook de verantwoording. Als er sprake is van werknemers die een eindprestatie leveren, zoals b.v. bij een installateur, dan moet die werknemer zich ook bewust zijn van de verantwoordelijkheid die hij meeneemt op een karwei. Hier dien je als ondernemer de eindverantwoording te nemen en je personeel te ondersteunen en te sturen. Vaak zit daar dan weer een voorman op, die deze taak grotendeels uitvoert. Alles draait om duidelijkheid in elke taakoverdracht en bilaterale openheid. Ik heb zelf ook in een heel strakke en onpersoonlijke organisatie gewerkt en toen ik 25 jaar geleden mijn eigen vrijheid koos, kon ik al niet meer terug.......

[Hans van den Bergh]

Gedateerde theorie in deze column, al je het mij vraagt.

 

'De top' en 'afstand' zijn begrippen die naar mijn bescheiden mening precies in het recept voor de beschreven problemen thuis horen, je organiseert dan je eigen ellende. Als je jezelf aan de top plaatst, een stuk afstand wilt nemen van zaken die essentieel zijn om goed samen te kunnen werken aan goede resultaten, dan besef je volgens mij te weinig dat elk individu in die samenwerking een andere rol vervult en dat die rolverdeling gekend, herkend en erkend dient te worden, dus continue duidelijkheid hebben over ieders bijdrage aan het resultaat en van uit welke rol dat geschiedt.

 

Tevens dient het bewustzijn breed gedragen en gevoed te worden dat de rol van morgen misschien wel een heel andere kan zijn dan de rol van heden. Alles ontwikkelt zich verder, ook rollen en juist door geen afstand te nemen, geen toppositie te claimen, zorgt ervoor dat je 'antennes' ontwikkelt en adequaat, met breed draagvlak kunt (laten) handelen.

 

'Top' en 'afstand' worden hier gebruikt om een kunstmatige hiërarchie als doel op zichzelf in te zetten, in plaats van een meer natuurlijke - dus effectievere - hiërarchie als middel. Vaak is dan de diepere drijfveer juist angst voor het verlies van de toppositie of bang zijn 'erin getrokken te worden'.

 

Als de CEO's van heden nog steeds die oude, haast verlammende angsten koesteren, verbaast het mij niets dat onze economie zo door kwakkelt.

 

Kortom, om het in de geest van Lao Tse aan te duiden: toon groot leiderschap!

 

Succes en groet,

 

Hans