Draagvlak m.b.t. webshop

[robhelderman]

Goedemiddag,

 

Een van mijn uitdagingen is een webshop starten binnen een bestaand bedrijf waar al accountmanagers aanwezig zijn. Online activiteiten zijn nieuw.

 

Belangrijk is dat de al aanwezige accountmanagers de webshop gaan omarmen. En niet tegen gaan werken of op zijn beloop laten gaan. Hoe zorg ik ervoor dat het gedragen wordt door de verkoop. Dan is het effect namelijk het grootst. Daar zoek ik wat informatie over.

 

Alvast bedankt,

Rob

 

[Frans Sijtsma]

Hoi Rob,

 

Leuke vraagstelling maar helaas niet geschikt voor Higherlevel omdat HL bedoeld is voor ondernemers die vragen hebben.

Aangezien we de scheiding tussen ondernemersvragen en werknemersvragen (waar jij onder valt) vrij strikt hanteren gaat dit topic op slot.

 

Ik hoop dat er andere online bronnen zijn waar je terecht kunt

 

Frans

HL-Moderator

 

Edit: N.a.v. achter de schermen gemail met TS blijkt het iets genuanceerder te liggen. Topic weer open

[Frans Sijtsma]

Hoi Rob,

 

Wat zal de positie van de webshop binnen de organisatie zijn? Ondersteunend voor de accountmanagers, of als middel om een nieuw verkoopkanaal aan te boren dat nu door de accountmanagers niet bediend wordt?

 

b2c of b2b?

 

 

[Maarten Stevens]

Weerstand komt voort uit angst.

 

Probeer dus te achterhalen wat de angst van de accountmanangers is.

Zijn ze bang overbodig te worden?

Zijn ze bang provisie mis te lopen?

Of iets anders?

 

Zodra je de angst weet kun je richten een oplossing beginnen.

Bijvoorbeeld bij provisie kun je ze een code aan klanten laten geven waardoor de webshops weet via wie de bestelling binnenkomt. Om maar een voorbeeld te noemen.

 

Maar als je niet weet waarom ze weerstand hebben kun je die waarschijnlijk niet effectief oplossen.

[robhelderman]

Hallo Frans,

 

Tweedelig. B2B met een focus op efficiency voor ons, gemak voor de klant.

Ondersteunend voor de accountmanager. Een accountmanager kan simpelweg meer klanten in zijn portfolio hebben en in zijn dagelijkse werk de webshop ondersteunend inzetten. Keerzijde is dat er wel verwachtingen zijn wat betreft resultaat.

Invulling van de functie veranderd hierdoor gedeeltelijk. (lees; minder orders ophalen, meer een adviserende rol).

Voor mensen die al een flink aantal jaar op dezelfde wijze hun functie uitvoeren is dit uitdagend en lastig.

 

En B2C als nieuw verkoopkanaal met accountmanagers met een focus op new business.

Je ziet wel een duidelijk verschil tussen deze. Hier is de webshop meer vanaf de start een belangrijk onderdeel.

[Wouter Hol]

Leg eens wat meer uit over deze webshop. Waar is deze voor bedoelt? Is dit een extra kanaal via welke de (huidige) klanten kunnen bestellen, is het een B2C shop, is het een manier om nieuwe klanten aan te trekken/

En hoe is het geregeld met eventuele provisies/targets binnen het bedrijf? Heeft elke accountmanager zijn eigen klanten en is hij verantwoordelijk voor al de omzet van die klanten of werkt dat op een andere manier?

 

EDIT ik was een paar minuten te laat.

 

Reactie op vorige post;

 

 

B2C is heel gevaarlijk als je huidige klanten ook aan consumenten leveren. Dat plan schrap je het best als je je huidige klanten wilt behouden.

 

Verder zorg je er voor dat elke account manager verantwoordelijk is voor alle omzet van de klant, ongeacht of de order toevallig door de account manager zelf is ingetikt, gefaxed, telefonisch geplaatst of dus via de webshop is geplaatst.

Zo is er geen verschil in kanaal.

[Gast]

1. Betreft het accountmanagers in de binnendienst, buitendienst of beide?

2. Richten deze accountmanagers zich op bestaande klanten, nieuwe klanten of beide?

[robhelderman]

De agnst zit hem in een aantal zaken:

- omzet

Maar er is geen verschil in kanaal m.b.t. een eventuele bonus, dus dat is ondervangen.

 

- angst overbodig te worden

Deze angst is er. Qua communicatie nemen we die weg. We willen meer doen met het huidige team.

 

Wat betreft de eindklant is er geen wrijzing tussen B2B en B2C.

 

Het zit hem meer in 'controle over de klant en in de moeilijkheid van het veranderen van het werkpatroon.

 

[Frans Sijtsma]

Wat zal de positie van de webshop binnen de organisatie zijn?

 

Toch weer terugkomend op deze vraag: Het is mij nog niet duidelijk, zoals wouter ook vraagt, wat precies het doel van de shop is.

Stel dat je voor jezelf een schema maakt van jullie verkoopproces, waar zit dan de webshop en waar zitten de accountmanagers?

 

Een accountmanager is niet bang voor z´n provisie maar wel bang overbodig te worden? Dat hangt toch met elkaar samen lijkt me.

[robhelderman]

Terechte opmerkingen.

 

De webshop is echt ondersteunend voor de accountmanager. Bijvoorbeeld:

- Een klant krijgt zonder medeweten van een accountmanager ook geen toegang tot de webshop.

- Een prospect wordt altijd door een accountmanager opgepakt. (B2B) Nooit via een direct mail naar de webshop gepusht.

 

Angst zit hem in controles zoals:

"wat als de klant dan een prijs ziet, die gelijk beoordeeld en mij niet belt?'

"wat als er alleen prijzen vergeleken worden?"

 

En zoals eerder aangegeven. Een andere rol / invulling van de functie.

 

Maar duidelijk is wel dat dit veranderproces bijv. beter begeleid kan worden.

 

[John B]

B2B met een focus op efficiency voor ons, gemak voor de klant.

De huidige accountmanager adviseert de klant en haalt tevens de orders op (orderblok en pen?).

 

De nieuwe accountmanager adviseert de klant en wijst deze vervolgens op jullie webshop waar hij/zij de producten kan bestellen?

 

Wat is jullie achterliggende gedachte dat dit het "gemak voor de klant" verhoogt? Je zou namelijk ook kunnen zeggen dat er niets makkelijker is dan dat de accountmanager de productnummers opzoekt en invult en tegelijk met zijn advies alle vereiste gegevens vastlegt die nodig zijn voor de bestelling.

 

Hoe ziet jullie doelgroep eruit? Zijn dit inkopers die gewend zijn overal via internet te bestellen, alleen bij jullie niet? Of doen ze normaliter alles via accountmanagers en direct contact?

 

In hoeverre speelt de gun-factor mee in jullie branche? Ik kan me voorstellen dat je een vaste accountmanager eerder iets gunt dan een formulier op een scherm ...

[Ron van der Kolk]

Hee, een verandermanagementvraag!

 

In het kort:

 

1. Het werkt in het hoofd niet voor alle accountmanagers hetzelfde! Je kunt dus niet alle accountmanagers over een kam scheren. In de praktijk zullen ze mogelijk wel dezelfde houding ten opzichte van de verandering innemen. Probeer mensen als individuen te behandelen en probeer erachter te komen wat er voor hun zelf speelt. Want:

 

2. Weerstand gaat vaak helemaal niet over de verandering zelf! In de praktijk kan met alle betrokkenen ellenlang worden gepraat over en weer over de voor- en nadelen van de verandering. Niet doen. Niet proberen mensen te overtuigen, en zeker niet met allemaal argumenten proberen aan te tonen dat het echter beter is zo. Geen zogenaamd “draagvlak creëren”. Dat werkt allemaal averechts. Want:

 

3. Als er weerstand is, komt dat meestal door het proces: het is een slecht moment, mensen zijn niet betrokken geweest, er is onduidelijkheid over de toekomst van hun functie, de vorige verandering is ook mislukt, enzovoorts. Die frustratie wordt vaak niet uitgesproken maar geprojecteerd op de voorgestelde oplossing. Maak het proces bespreekbaar en probeer zoveel mogelijk duidelijkheid te geven over hun toekomst, ook als dat slecht nieuws is. Wees eerlijk. Hiervoor heb je het management nodig. Als het MT zegt: “we gaan het eerst even proberen, dan zien we wel verder” weet je zeker dat mensen de boel gaan saboteren. En gelijk hebben ze, zou ik bijna zeggen.

 

Ik zie zelf vaak dat het bij het management misgaat. Er komt geen helderheid, er worden te voorzichtige stappen gedaan en er blijven teveel open eindjes. Dat is makkelijk voor het management, want bij gebrek aan harde uitspraken kunnen ze ook nergens voor verantwoordelijk worden gehouden. Voor de medewerkers is dat funest, want er is geen duidelijkheid. Als je moet starten als pilot, dan is er blijkbaar de optie dat het ook weer kan ophouden, en daar zullen veel mensen dan op afkoersen. Vaak niet uit kwade wil of angst, maar uit een natuurlijke hang om terug te gaan naar een eerdere bekende stabiliteit.

 

Als die webshop er moet komen, moet die er gewoon komen. Geen discussie daarover met de account-managers en geen pogingen ze te overtuigen van het nut. Geef wel duidelijk aan waar ze nog wel invloed op hebben, bijvoorbeeld de inrichting en commissieverdeling in de webshop. Je noemt angsten als “wat als de klant dan een prijs ziet, die gelijk beoordeeld en mij niet belt?” maar die kun je gewoon bespreken. Geen webshop is geen optie, dus hoe willen de accountmanagers dat graag binnen de context van een webshop oplossen? Schot voor de boeg: webshop alleen voor herhalingsproducten.

 

Ik lees dat ze gerustgesteld worden over hun functie. Je zegt dat men streeft naar efficiëntie zodat het team meer dingen kan doen. Dat klinkt mooi, maar als de financiën er over een jaar anders voor staan kan het bedrijf toch opeens besluiten het met wat minder accountmanagers te doen omdat er ondertussen toch al een webshop is… Die angst begrijp ik ook wel. Maar misschien kun je dat ook gewoon eerlijk bespreken en niet ontkennen. Als er ooit banen geschrapt worden gebeurd dat door het management, niet door de webshop, en zou dat ook gebeuren als er geen webshop was. Het management moet wel het vertrouwen hebben in het algemeen de juiste beslissingen te nemen, ook als dat vervelende zijn. En als het management dat vertrouwen niet heeft, tja…

 

Ik ben benieuwd wat je ondertussen hebt gedaan in de organisatie.

 

Als afsluiter hier even een ruwe samenvatting van een scriptie die ik over verandermanagement schreef. Ik heb de dingetjes eruit gevist die hierover gaan:

 

---

 

Organisaties, zowel profit als non-profit, moeten steeds vaker en sneller bijsturen op veranderingen in markt of maatschappij (Bennis, Gibson & Veldkamp, 1997). Veranderingen in organisaties zijn daarmee de orde van de dag geworden (Cozijnsen, 2001). Het succes van de meeste verandertrajecten is echter gering (Kotter, 1997; Boonstra, 2000; Cozijnsen, 2000). Sterker nog, volgens Boonstra (2004) loopt ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast of realiseert men niet het beoogde resultaat. Deze negatieve neveneffecten zorgen ervoor dat medewerkers sceptisch worden over veranderen en zelfs verandermoe kunnen worden (Cozijnsen, 2004).

 

Faalfactoren van verandertrajecten kunnen in veel verschillende kenmerken van de organisatie en het veranderproces gezocht worden (Werkman, Boonstra en Bennebroek Gravenhorst, 2001). In diverse onderzoeken is aangetoond dat weerstand cq. veranderbereidheid sterker afhangen van de kenmerken van de persoon dan van de kenmerken van de verandering (Metselaar en Cozijnsen, 2005). Volgens Schein (1987) is het falen of slagen van organisatieverandering dan ook voornamelijk bepaald door de houding van de medewerkers ten opzichte van de verandering.

 

Pugh (1993) en ook Caruth, Middlebrook en Rachel (1985) toonden in onderzoek aan dat de houding tegenover veranderingen voor een groot deel wordt bepaald door de factor onzekerheid die deze veranderingen in veel gevallen met zich meebrengen. De aanwezigheid van onzekerheid en angst voor het onbekende kan bij veranderingen een tegenreactie bij medewerkers veroorzaken die ook wel weerstand wordt genoemd (Brenters, 1999). Als eerste is deze weerstand beschreven door Lewin (1958) die het bestempelde als ‘de ontwikkeling van tegenkrachten bij werknemers om veranderingen tegen te gaan’.

 

Steeds wanneer er in een organisatie een verandering wordt geïntroduceerd ontstaat er ook weerstand tegen deze verandering (Goldstein, 1988). Weerstand kan gezien worden als een natuurlijke tendens om steeds weer terug te (willen) keren naar een bepaald evenwicht (Cozijnsen & Vrakking, 2003). Weerstand kent volgens Metselaar (1997) zowel primaire als secundaire oorzaken. Primaire oorzaken zijn het gevolg van de organisatieverandering zelf, de inhoud van de verandering. De secundaire oorzaken bevatten psychologische, sociale, culturele en organisationele barrières.

 

•   Psychologische barrières: Individuen verschillen van elkaar voor wat betreft hun reactie op de verandering. Dit heeft te maken met het feit dat iedereen een andere cognitieve structuur bezit.

•   Sociale barrières: Hoe een organisatielid omgaat met de verandering is mede afhankelijk van de cultuur of subcultuur van de afdeling of groep waarbinnen het lid werkzaam is. Ook de sociale kring heeft invloed op de reactie van de medewerker.

•   Culturele barrières: Als gevolg van ongelijkheid tussen normen en waarden van de huidige situatie en de gewenste situatie kunnen zich culturele barrières vormen.

•   Organisationele barrières: Dit zijn tekortkomingen veroorzaakt door de organisatie zelf. Het gaat hierbij om het verstrekken van onvoldoende informatie en te weinig inspraakmogelijkheden.

 

Weerstand heeft met het bedoelde eindresultaat te maken, maar zeker ook met (behoud van) de huidige situatie, het veranderingsproces en de medewerker zelf. Denk bij dat laatste aan angst voor het onbekende, het vooropstellen van eigenbelang, of (faal)angst om niet over de juiste kennis en vaardigheden te beschikken die in de nieuwe situatie nodig zijn (Brenters, 1999; Boonstra, 2000; Boonstra & van der Vlist, 1996). Dent en Galloway Goldberg (1999) hebben daarnaast aangetoond dat mensen weerstand kunnen vertonen als zij verlies van status of comfort verwachten.

 

De term ‘weerstand’ heeft volgens Metselaar & Cozijnsen (2005) een negatieve klank en suggereert dat een verandering van bovenaf wordt doorgedrukt op onwillige medewerkers. Volgens Metselaar en Cozijnsen is organisatieverandering veelal beschreven vanuit het perspectief van de irrationeel handelende mens die uit onzekerheid over de nieuwe ontwikkelingen angstvallig vasthoudt aan het oude, waardoor bij verandermanagement vaak de nadruk wordt gelegd op het reduceren van weerstand. Ook Piderit (2000) vindt dat de term “weerstand tegen veranderingen” meestal verkeerd wordt gebruikt; er wordt volgens Piderit teveel nadruk gelegd op het negatieve weerstand en niet gekeken naar goede intenties.

 

Het hanteren van het begrip weerstand kan volgens Merron (1993) zelfs bijdragen aan het ontstaan en versterken ervan, iets dat volgens Metselaar en Cozijnsen (2005) ook terugkeert in het werk van Goldstein (1988). Het negatieve model van weerstand leidt er volgens Goldstein toe dat de druk om weerstand te verminderen voornamelijk tot gevolg heeft dat de weerstand groeit, zodat er nog weer meer druk wordt uitgeoefend om weerstand te verminderen et cetera et cetera.

 

Fiorelli & Margolis (1993) stellen dat veranderingen vooral een reactie oproepen omdat ze medewerkers storen in hun dagelijkse doen en laten. Als deze reactie zou uitblijven, kan dit juist duiden op het overheersen van blind conformisme en desinteresse in de organisatieverandering. Tegenkrachten en conflicten zijn daarbij juist een uiting van betrokkenheid en kunnen een belangrijke bijdrage leveren in de vorm van een kritische evaluatie van de veranderplannen. Kortom, je kunt weerstand van twee kanten bekijken: met een negatieve of met een positieve blik.

 

Wat weerstand lijkt, hoeft niet altijd een tegengestelde kracht te zijn om iets niet te willen, maar kan ook een haakse kracht zijn om iets anders te willen, voortkomend uit andere ideeën over hoe de nieuwe organisatie eruit moet gaan zien. Dit kun je veranderenergie of veranderbereidheid noemen. Keuning & Eppink (2004) maken, net als Cozijnsen & Vrakking, daarbij een onderscheid tussen veranderingsvermogen en veranderbereidheid: ‘Veranderingsvermogen hangt samen met de kwalitatieve capaciteiten van medewerkers, terwijl veranderbereidheid veel meer afhankelijk is van de mentaliteit die er op het moment van de verandering aanwezig is’ (Keuning & Eppink, 2004).

 

Metselaar en Cozijnsen (2005) hebben op basis van hun definitie een model ontwikkeld voor verander-bereidheid. In hun model wordt veranderingsbereidheid beïnvloed door het beeld van iemand over de gevolgen voor het werk, emoties, meerwaarde, betrokkenheid, noodzaak, houding van collega’s, kennis en ervaring, informatie en onzekerheid, complexiteit en timing van de verandering. Uit het model blijkt ook dat er een duidelijk verschil kan zijn in de echte houding ten opzichte van de verandering en het gedrag ten opzichte van de verandering.

 

Lees verder in de PDF op http://www.leiderschapbijverandering.nl/

 

 

 

[SuperJuul]

Hoi Rob,

 

Voor Account Managers geldt vaak dat ze iets omarmen op het moment dat ze zien dat het iets bijdraagt. Ik begrijp dat dit makkelijker gezegd is dan gedaan, maar je moet eens kijken hoe blij een account manager wordt als er orders binnen komen op zijn naam terwijl hij er geheel niks voor heeft hoeven doen. Een mooier leven bestaat niet.

 

Zorg dat alle medewerkers de webshop URL opnemen in hun email signature. Zorg dat er de eerste maanden een of meerdere acties gekoppeld zijn aan de website (ik weet niet wat je winstmarges zijn, maar bijvoorbeeld 5% extra korting via de website). Geeft de account managers als onderdeel van hun persoonlijke doelstellingen mee dat elk jaar bijvoorbeeld 25 verschillende klanten uit hun klantenset een order via de website geplaatst moeten hebben en koppel daar een beloning aan voor de account managers. Formuleer een mooie brief voor al je account managers die zij via de email op persoonlijke titel aan hun vaste contactpersonen kunnen sturen, met daarin gelijk de actie vermeld. Zorg als het even kan voor een niet operationele offline versie van de website (of zorg voor een dongle zodat je account managers altijd internet toegang hebben bij klanten) zodat de account managers aan tafel bij hun klanten de website kunnen laten zien (dit is actief sturen), in plaats van af te wachten of klanten de website eens gaan bekijken (dit is passief afwachten). En belangrijkste van alles: vraag je account managers tijdens de ontwikkeling van de website om tips, hints, advies, hulp. Maak hun onderdeel van de ontwikkeling zodat het niet alleen een webshop van het bedrijf wordt, maar dat het voelt als hun eigen webshop waar ze zelf aan hebben meegewerkt. Dit draagt bij aan het acceptatieniveau.

 

Succes!