Kaizen vs Innovatie

[Ridler]

Aangezien het forum operations & logistics erg proces georiënteerd is, is dit de plaats waar ook Kaizen thuishoort. Kaizen staat voor continue stapsgewijze verbetering en is daarmee het tegenovergestelde van innovatie, dat gezien kan worden als een grote (meestal technologische) vooruitgang.

 

In het westen wordt innovatie als de sleutel tot succes gezien. Ook hier op het HL forum ligt de nadruk erg op innovatie. Waarschijnlijk is een innovatief product of dienst zelfs een vereiste om een plan gefinancierd te krijgen. Eenmaal gestart is het voor de onderneming erg belangrijk om te blijven innoveren.

 

In Japan heeft zich een hele andere ontwikkeling voorgedaan. Het succes van hun economie verklaren de Japanners door de Kaizen filosofie. Zij lopen wat innovatie betreft achter op het resultaat gerichte westen maar maken het goed door het proces gerichte Kaizen denken. Zo slaagden ze er in met het westen te concurreren door continue kleine verbeteringen door te voeren en zo de kwaliteit te verhogen en de kosten te verlagen. Het geheim van Kaizen is dat de inzet geen kapitaal intensieve technologie is, maar betrokkenheid van alle personen in de organisatie. Kaizen wordt vooral toegepast in de industrie, maar kan volgens mij overal gebruikt worden.

 

Ik kom nu met Kaizen, omdat gesteld wordt dat het het vooral goed doet in een minder snel groeiende markt. Zou er, nu bijvoorbeeld in de ICT sector het realisme is teruggekeerd, er sprake is van veel concurrentie en technologieen zoals UMTS uitgebuit moeten worden een kans zijn voor meer Proces / Kaizen denken?

 

Ik hoop dat deze thread een boel reacties zal oproepen. Ik ben vooral benieuwd naar de reactie van de HL innovatie beschermheilige Kanban. Kanban is trouwens een innovatie die voortgekomen is uit het Kaizen denken.

 

;D Ridler

 

more info »» |

The Kaizen Institute | Het Innovatie Forum | «« more info

 

[Ronald Kleverlaan]

Ridler,

 

De laatste tijd heb ik op het forum al een aantal maal de term Kaizen voorbij horen schieten, maar heb er nooit tijd aan besteed om er dieper op in te gaan. Is inderdaad een goed idee om hier een aparte thread voor op te richten om dit verder uit te werken.

 

Het eerste waar ik aan dacht toen ik dit stuk van je las, was een reactie van Anna-Lisa (https://www.higherlevel.nl/forum/index.php?board=26;action=display;threadid=335). Ze kwam er helaas niet aan toe om een uitgebreidere discussie op gang te brengen...mede onder invloed van Kanban.... ??? ?

 

Het idee van Kaizen klinkt me in ieder geval goed in de oren. Alleen lijkt me dit al standaard aanwezig bij een bedrijf met toegewijde/open-minded medewerkers, of zie ik dat verkeerd?

 

Zijn er trouwens werkwijzen/methoden om Kaizen in te voeren in een organisatie?

 

Vraag: Sluit Kaizen innovatie uit, of kan het goed samengaan?

 

Dit is even een eerste reactie. Ik geef eerlijk toe dat ik je websites nog niet bestudeerd heb :-\ Dat zal ik nu even doen....

 

Ronald

[Ridler]

Hi Kleverlaan,

 

Ik ben blij dat je zo enthousiast bent. Ik heb de reactie van Anna-Lisa ook eens vluchtig voor bij zien komen. Bij deze is ze hier bijzonder welkom!

 

Kaizen nauw verbonden met TKZ (totale kwaliteitszorg). Hoewel er methoden voor implementatie zijn blijft het een filosofie. Ik ben onlangs met Kaizen in aanraking gekomen, toen ik hoorde dat het geresulteerd heeft in verschillende bekende Japanse technieken zoals: JIT, Kanban en Poka Yoke.

 

Met toegewijde werknemers kom je een heel eind, maar zoals ik al zei zijn er wel technieken voor (hier kunnen we later nog op terug komen).

 

De vraag die je stelde over de relatie Innovatie - Kaizen is een hele goede. De slechste ondenemingen zijn die die niet innoveren en niet aan kaizen doen. Daartussen zitten die, die een van de twee doen. Maar als een bedrijf er in slaagt goed in beide te zijn, dan kan het innovatie niveau gehandhaafd worden en contunue met kleine stapjes verhoogd worden tot er weer een innovatie plaatsvind.

 

 

[Ronald Kleverlaan]

Ik ben blij dat je zo enthousiast bent. Ik heb de reactie van Anna-Lisa ook eens vluchtig voor bij zien komen. Bij deze is ze hier bijzonder welkom!

 

Ik ben zo vrij geweest om haar ook direct naar deze thread te verwijzen....via een privé bericht ;)

 

Ik ben het helemaal met je eens dat een bedrijf dat én innoveert én continue delen van zichzelf verbeterd de meeste kansen heeft om voort te bestaan. Het achterliggende idee/de diepere filosofie achter Kaizen is me alleen nog niet helemaal duidelijk. Ik ga er van uit dat dit wel verder gaat dan alleen "Stapsgewijs verbeteren"?

 

Wat volgens mij wel direct zeer goed toepasbaar is, om (als werknemer) elke dag/week minimaal 1 activiteit of proces een gedeelte te verbeteren. Als iedereen dit in zijn achterhoofd heeft, is dat de achterliggende gedachte van Kaizen?

 

Ander vraagje: Je kunt wel constant bezig blijven om (kleine) dingen te verbeteren. Als je dit door trekt dan ben je uiteindelijk bezig om te miniscule dingen te verbeteren die eigenlijk gaan nut hebben. En zo kom je ook nooit aan innovaties toe. Schiet je het doel dan niet voorbij? Geeft Kaizen hier oplossingen voor?

 

Ronald

[Ronald Kleverlaan]

 

more info »» |

The Kaizen Institute | Het Innovatie Forum | «« more info

 

 

Uhm...ik wil niet vervelend doen....maar ik zie net...:

Last Update = 11/04/2001 16:48:15 (Onder aan de pagina)

Klopt het dat die informatie niet ge-update wordt? Er zullen toch wel nieuwe inzichten blijven komen?

[Ridler]

Ander vraagje: Je kunt wel constant bezig blijven om (kleine) dingen te verbeteren. Als je dit door trekt dan ben je uiteindelijk bezig om te miniscule dingen te verbeteren die eigenlijk gaan nut hebben. En zo kom je ook nooit aan innovaties toe. Schiet je het doel dan niet voorbij? Geeft Kaizen hier oplossingen voor?

Ik zal even het plaatje van de site plaatsen:

 

 

De ideale situatie is de laatste wanneer KAIZEN er staat. Het plaatje illustreerd de taken per hierarchisch niveau. Van boven naar onder: Topmanagement, Middenkader, Voorlieden en Uitvoerenden. Rood is innovatie, wit is Kaizen en Blauw is het handhaven. Zo zie je dat niet iedereen zich evenveel met Kaizen bezighoud. Kaizen werkt voor de uitvoerenden met ideeenbussen en teamverbanden. Maar ik ben erg enthousiast, ik heb het boek van masaaki imai nog niet eens uit.

 

Over de site: Ja dit is van de bedenker imai. Hij schreef het boek en verdient nu vast veel geld als spreker. Nieuwe inzichten moeten wij maar bedenken. Overgens heb ik wel veel respect voor deze man..

 

 

[Ronald Kleverlaan]

Het plaatje begrijp ik.....

 

Met mijn vraag bedoelde ik eigenlijk. Je kunt "in de Kaizen fase" wel stapsgewijs aanpassingen blijven doen, maar hoeveel? Het ene uiterste is helemaal geen aanpassingen doen, waarbij het andere uiterste is om "alleen maar veranderingen door te voeren om het veranderen". En zo verder niets productiefs doen Zoals altijd ligt de waarheid waarschijnlijk ergens in het midden.

 

Maar zijn er in de filosofie van Kaizen hulpmiddelen/richtlijnen die hier rekening mee houden bijvoorbeeld?

 

ok, volgend vraagje: Op de site lees ik dat "traditionele managers" vaak tegen de invoering van Kaizen zijn, omdat die vinden dat de "werkvloer" alleen moet werken en geen ideetjes zelf moeten doorvoeren. Op zich ben ik het er helemaal mee eens dat dit niet werkt in de huidige maatschappij, maar nu de volgende situatie. Wat ik er nu van begrijp geeft Kaizen aan dat iedereen in een organisatie kleine wijzigingen/verbeteringen door kan/moet voeren. Op zich erg nuttig en nobel, maar nu even negatief gezien: Hebben de personen "op de werkvloer" genoeg inzicht op wat er gebeurd als ze een kleine aanpassing doorvoeren? Aan de andere kant van de fabriek/organisatie kan iemand hierdoor een probleem krijgen. Hoe is dit afgevangen? Bedoelde je dit met je ideeenbus? Kun je dit dan verder verduidelijken?

 

Ik heb het expres negatief gesteld. Ik ben op zich erg voor het concept en ik zie er heel wat in, maar ik probeer nu een beetje "advocaat van de duivel" te spelen om het model uit te testen. Don't take it to serious...;)

 

Ronald

[Ridler]

Met mijn vraag bedoelde ik eigenlijk. Je kunt "in de Kaizen fase" wel stapsgewijs aanpassingen blijven doen, maar hoeveel? Het ene uiterste is helemaal geen aanpassingen doen, waarbij het andere uiterste is om "alleen maar veranderingen door te voeren om het veranderen". En zo verder niets productiefs doen Zoals altijd ligt de waarheid waarschijnlijk ergens in het midden.

Hierin gaan de japanners erg ver.. ik las ergens dat 6 seconden winst in een proces genoeg is om serieus over de verandering na te denken. Zoals ik al zei, wat ik van kaizen ken is afkomstig uit de onderliggende (resultaten van kaizen denken) technieken. Ik ben me nog in de materie aan het verdiepen. Ik zou niet willen dat ik zo het boek ga navertellen.

Op zich erg nuttig en nobel, maar nu even negatief gezien: Hebben de personen "op de werkvloer" genoeg inzicht op wat er gebeurd als ze een kleine aanpassing doorvoeren?

Niet iedereen even 'slim' zijn en goede ideeen hebben. Maar in teams komen bijvoorbeeld ook weer ideeen naar voren. Bijkomend voordeel: Meer draagvlak voor verandering onder werknemers omdat ze er actief bij betrokken zijn geweest.

 

[Ronald Kleverlaan]

Dat van die teams is inderdaad een goed punt.

 

Ik moet zeggen dat ik het nog steeds niet helemaal kan doorgronden wat nu echt de vernieuwende dingen hiervan zijn, maar het is in ieder geval handig dat er een naampje voor is. Ik ben zeker erg benieuwd naar andere informatie/resultaten hiervan.

 

Kun je anders nog iets meer er over vertellen? Of met welke punten worstel je zelf nog, of twijfel je over het concept? Wat vind je bijvoorbeeld erg sterke punten?

 

Ronald

[Ridler]

Op de toepassing van Kaizen zal ik nog even iets verder ingaan. In de praktijk kan het opgedeeld worden in 3 delen/groepen:

 

1. Kaizen voor management

2. Kaizen voor groepen

3. Individuele Kaizen

 

Deze hebben allemaal verschillende doelen, tijdsduur, resultaten, etc. Zo wordt het mogelijk ook echt iedereen uit de organisatie te betrekken bij Kaizen.

 

Ik wil nog even benadrukken dat het constateren van problemen een vereiste is om met Kaizen bezig te zijn. Er moet wel iets te verbeteren zíjn. Dit vereist dus in eerste instantie een manier van denken dat alles beter kan en niets perfect is. Om goed met Kaizen bezig te zijn, moeten er wel trainingen en opleidingen verzorgd worden. Deze dienen ook goed toegesneden te zijn op de vraag van de 3 verschillende groepen.

 

Om nog even terug te komen op de werknemers en de invloed op het gehele proces. Hun wordt ook bij gebracht dat de volgende stap in het proces de klant is, zo wordt er voor gezorgd dat ze 'kwaliteit' leveren en nadenken over de gevolgen van fouten voor het hele bedrijf.

 

Of met welke punten worstel je zelf nog, of twijfel je over het concept? Wat vind je bijvoorbeeld erg sterke punten?

Ik zal nou ook even ncritisch gaan kijken. Punten waarbij ik twijfel zijn: De grote hoeveelheid tijd die magager geacht worden met Kaizen bezig te zijn (50%). Maar ook de kosten. Kaizen wordt gezien als verbeteren tegen lage kosten, maar er moeten wel trainingen betaald worden. Daarnaast zijn er nog hoge personeelskosten (groep 2 en 3 worden volgens mij geacht Kaizen op vrijwillige basis te doen?!). Want Kaizen vereist ook dat er technici bij het proces aanwezig zijn om zo tot verbeteringen te komen en niet alleen achter de tekentafel zitten. Maar dit moet wel betaald worden.

 

Aan de andere kant zijn is Kaizen net zo simpel als effectief. Er worden redelijk eenvoudige KZ methoden gebruikt om problemen op te lossen en processen te verbeteren.

 

[AOS]

Zo even wat puntjes die in mij bovenkomen.

En het moet mij even van het hart dat Kaizen mij vrij vaag lijkt.

 

 

Hierin gaan de japanners erg ver.. ik las ergens dat 6 seconden winst in een proces genoeg is om serieus over de verandering na te denken.

 

Tja, zes seconden ten opzichte van wat. Als een bepaalde stap in een proces 12 uur kost. En je gooit er tijd(=man-uur) of geld alleen tegenaan, dan ben je onrendabel bezig lijkt mij.

 

 

 

Niet iedereen even 'slim' zijn en goede ideeen hebben. Maar in teams komen bijvoorbeeld ook weer ideeen naar voren. Bijkomend voordeel: Meer draagvlak voor verandering onder werknemers omdat ze er actief bij betrokken zijn geweest.

 

Dat lijkt op een werkbespreking. (maar of die altijd effectief benut worden is een tweede)

 

 

Even een andere vraag n.a.v.

Ik wil nog even benadrukken dat het constateren van problemen een vereiste is om met Kaizen bezig te zijn. Er moet wel iets te verbeteren zíjn. Dit vereist dus in eerste instantie een manier van denken dat alles beter kan en niets perfect is.

 

Ik krijg een beetje het gevoel dat Kaizen vooral iets is om bestaande processen te perfectioneren met innovaties. Maar er zijn ook invloeden van buiten af (klanten, markt, weer, economie), dus je kunt niet een proces perfectioneren voor 1 doel. (als je begrijpt wat ik bedoel.)

 

M.a.w. wat zegt Kaizen over wisselende/veranderende omstandigheden?

Kun je dan alles wel perfectioneren.

 

Ten tweede: er valt denk ik vrijwel altijd wel wat te verbeteren. Maar het zal me niet verbazen dat op een gegeven moment de kosten voor nog meer verbetering steeds hoger worden naarmate het product of het proces perfecter wordt.

 

 

 

 

[Ridler]

Allereerst moet ik even mijn excuses maken voor mijn onnauwkeurig in 1 van mijn eerdere reacties. De 6 seconden besparing in een proces, moet 0,6 (de korste werkcyclus) seconden zijn. Dit is de tijd die nodig is voor het uitsteken van een hand of het doen van een stap. Dit werd genoemd in een voorbeeld van Nissan Motor, maar deze norm is natuurlijk door elke onderneming zelf te bepalen.

En het moet mij even van het hart dat Kaizen mij vrij vaag lijkt.

Vergeet niet dat Kaizen een filosofie en geen techniek is. Maar er zijn wel technieken om Kaizen te bewerkstelligen. Kaizen heeft op haar beurt weer geresulteerd in technieken als JIT.

Dat lijkt op een werkbespreking. (maar of die altijd effectief benut worden is een tweede)

Van mij mag je het ook zo noemen, maar deze teams (bedrijfskringen) gebruiken natuurlijk wel procedures/hulpmiddelen zodat hun tijd effectief gebruikt wordt. In japan werken ze hier vaak vrijwillig aan. Hier hou ik het even bij.

[Innovators VOC]

Kaizen lijkt me heel waardevol. Zoals alles waarde heeft wat door mensen is bedacht.

Toch denk ik dat er twee kanttekeningen nodig zijn.

-Een denkwijze/werkwijze die in Azie ontstaan is ontleend haar waarde vooral aan haar voedingsgebied. Je kunt dit niet gemakkelijk transplanteren naar het westen. Waarmee ik dus blijf onderstrepen om er vooral je voordeel mee te doen, als dat kan.

-Waarom zou innovatie plots en kaizen geleidelijk tegenover elkaar staan?

Waarom zou innovatie ook niet geleidelijk plaatsvinden. Elke innovatie is geen plotse gebeurtenis. Er gaan jaren van ontwikkeling aan vooraf en het kost jaren implementatie omdat mensen gelukkig langzaam tot verandering bereid zijn.

Onderzoekt alles en behoudt het goede, lijkt een oude dagsluiter maar is behoorlijk actueel.

 

Groeten Pieter

 

 

 

[AOS]

-Waarom zou innovatie plots en kaizen geleidelijk tegenover elkaar staan?

Waarom zou innovatie ook niet geleidelijk plaatsvinden. Elke innovatie is geen plotse gebeurtenis.

 

Mee eens.

En daarbij: wanneer is iets Kaizen te noemen en wanneer is iets innovatief of revolutionair. Hoe groot moeten de stappen voor innovatie zijn om het een doorbraak te noemen en hoe groot mogen ze maximaal zijn om Kaizen te heten? Heeft men daar invloed op? Of te wel: hoe voorkom je een geniale ingeving?

(Zoals de uitvinding van de PCR, een apparaat om in hele korte tijd heel veel DNA te copieren, die volgens het verhaal tijdens een autoritje in de bergen is uitgevonden. En die van vreselijk grote waarde is in de Life Sciences en daarbuiten)

[Ridler]

Een denkwijze/werkwijze die in Azie ontstaan is ontleend haar waarde vooral aan haar voedingsgebied. Je kunt dit niet gemakkelijk transplanteren naar het westen.

Hier ben ik het niet mee eens. De bedijfscultuur die in Azie heerst maakt het misschien iets makkelijker. Maar in princiepe kan je iedereen er bewust van maken. Zie bijvoorbeeld Philips dat zich tot doel heeft gesteld, niet alleen productkwaliteit, maar alles wat ze doet te verbeteren.

wanneer is iets Kaizen te noemen en wanneer is iets innovatief of revolutionair. Hoe groot moeten de stappen voor innovatie zijn om het een doorbraak te noemen en hoe groot mogen ze maximaal zijn om Kaizen te heten? Heeft men daar invloed op?

Innovatie is iets nieuws (door technologische doorbraak of uitvinding). Voor meer informatie over innovatie verwijs ik je naar dat forum. Kaizen verbetert een bestaand proces. Dat is het grote verschil. Elke verbetering is kaizen, hoe klein het ook mag zijn. Mocht dit toch niet duidelijk zijn, wil ik best de kenmerken van kaizen en innovatie (zoals die in de literatuur genoemd worden) hier even plaatsen.

 

Ridler

[berndmintjes]

Interessante discussie.

Christensen (Harvard) onderscheidt eigenlijk twee soorten innovatie:

incrementele innovatie: making things better (Kaizen)

en radicale innovatie (making better, other things). Een bedrijf is van nature geneigd om te kijken naar incrementele innovatie. Radicale innovatie (geheel nieuwe produktie/procestechnologien) is immers op korte termijn niet lonend en risicovoller. Dit heet ook wel het innovators dilemma: incrementele innovatie is economisch lucratiever, terwijl radicale innovatie je bij succes voorop brengt.

Toch zie je vaak dat alleen radicale innovatie op de lage termijn leidt tot verdere vooruitgang.

Ideaal is een bedrijf bezig met voortdurende incrementele innovatie en houdt de scanner op mogelijkheden voor radicale innovatie.

 

[zrski]

Ik ken Kaizen voornamelijk vanuit een NLP oogpunt. In één of twee van Anthony "glimmende tanden" Robbins zijn boeken haalt hij Kaizen in de privé sfeer aan.

 

Ik zie Kaizen als een manier om iedere dag even stil te staan en te kijken of je iets beter kan doen. Ik ben bijvoorbeeld erg slecht in het voldoen van administratieve beloftes. Met behulp van Kaizen denken probeer ik dat te verbeteren.

 

Ik geloof erg in het princiepe van kleine stapjes. Veel mensen overschatten wat ze in één jaar kunnen doen en onderschatten wat ze in tien jaar kunnen doen. Ik denk dat Kaizen op die manier denkt... Of heb ik de klok wel horen luiden maar weet ik niet waar de klepel hangt? ;)

[BestlinQ]

Interessante topic,

 

Ik had tot dusver nog nooit van het woord "kaizen" gehoord maar wel veel gelezen over de principes.

 

Om er daadwerkelijk wat mee te doen heeft nogal wat voeten in de aarde in het bedrijfsleven.

 

Allereerst denk ik dat de principes door iedereen gedragen moeten worden. En ons nuchtere denk volk zegt al gauw "doe maar normaal dan doe je al gek genoeg" Het van die gedachte gang is vaak daar waar het hardst nodig is.

 

Kaizen brengt veranderingen met zich mee, en juist vele willen niet veranderen. (Heeft meestal met angst te maken)

 

Vb. Wat als het process sneller gaat en ze hebben mijn functie maar gedeeltelijk of helemaal niet meer nodig? Moet ik dan wel zo blij zijn met die verandering?

 

Ik weet dat dat een verkeerd denkpatroon is, maar geld wel voor een heleboel mensen.

 

Zeker nu met 6000 additionele werklozen per maand.

 

Mijn mening is het eerst de mensen ervan doordringen dat veranderingen altijd aanwezig zijn. En dat hoe je omgaat met elke verandering het succes bepaald.

 

 

[Gast Kanban]

Vb. Wat als het process sneller gaat en ze hebben mijn functie maar gedeeltelijk of helemaal niet meer nodig? Moet ik dan wel zo blij zijn met die verandering?

 

Kijk dat is nu de sterke kant van kaizen! Het is een filosofie waarbij de mensen zelf binnen het bedrijf onderdeel vormen van Kaizen. Het is juist geen gebied alleen voor het topmanagement. Net als met marketing moet het een aandachtsgebied zijn van alle afdelingen. Juist door de mensen op de werkvloer kaizen bij te brengen bereik je uiteindelijk innovatie, met name incrementele innovatie.

 

Het is niet echt een tool maar een uitgangsgebied waarop overig management en strategie door wordt beinvloed. Het is onderdeel van de missie die alleen bestaat door acceptatie van de grote meerderheid.

 

Er moet overigens wel goed in de gaten worden gehouden dat er ook veel mensen zijn die al lange tijd gestructureerd werk doen en zich vasthouden aan hiearchische structuren (die soms niet eens aanwezig zijn maar worden gecreeerd in het hoofd van de medewerker om verantwoordelijkheden af te schuiven) en niet bereid zijn deel te nemen aan structuurveranderingen. Mensen zijn, zoals boven wordt gesteld, inderdaad vaak bang voor verandering, bang voor het onbekende. Daarom is die betrokkenheid erg belangrijk. Job enrichment is een doeltreffende motiverende tool maar kan ook zeer averechts werken.

 

Kaizen is mooi, maar zeker niet overal toepasbaar. Innovatie kan competatieve voordelen opleveren maar vernieuwing is belangrijker!

 

Ieder bedrijf is uniek dus complex! Dat maakt ondernemen zo moeilijk. Theorie moet aangepast en toegepast worden en kan niet gegeneraliseerd worden. Filosofie is beter dan voorgedefinieerde modellen!

 

Een model kan pas naar aanleiding van een ervaring worden gemaakt en moet in de meeste gevallen zo flexibel zijn wanneer je hem opnieuw wilt toepassen.

 

Kanban (dat is een tool!)

 

Ps. Het is trouwens zeker niet terecht Kaizen en innovatie tegenover elkaar te zetten. Geen kaizen zonder innovatie en vernieuwing maar wel innovatie en vernieuwing zonder kaizen! Komt veel voor bij doorbraak innovatie van starters!

[Ridler]

Kaizen is mooi, maar zeker niet overal toepasbaar.

Dit is het enige waarop ik het niet helemaal met je eens ben. Zoals zrski opmerkte is Kaizen ook toe te passen op jezelf als privé persoon. Dat het gebruik van Kaizen in verschillende ondernemingen anders tot uiting komt, lijkt me een feit. Daarom zou ik graag willen brainstormen over hoe een startende ondernemer Kaizen kan toepassen.

 

Christensen (Harvard) onderscheidt eigenlijk twee soorten innovatie

Hier had ik nog nooit van gehoord, wel erg interessant. Toch zou ik ook incrementele innovatie geen Kaizen noemen, want innovatie is toch altijd resultaat gericht en kaizen proces gericht. Het zou m.i. dan wel als tussenvorm gezien kunnen worden..

[Gast Kanban]

Kaizen is mooi, maar zeker niet overal toepasbaar.

 

Dit is het enige waarop ik het niet helemaal met je eens ben

 

Natuurlijk kun je het altijd op jezelf betrekken en is het toepasbaar maar ik doelde meer op het toepasbaar maken van de kaizen filosofie binnen bestaande tayloristische productiebedrijven. Door de bestaande a-flexibele structuur is het veranderen van een filosofie bij zittend personeel een heel stuk moeilijker.

 

Startende bedrijven zijn bij uitstek geschikt om vanaf het begin af aan kaizen toe te passen. De veranderingen die na de start plaatsvinden zullen allen onder invloed van kaizen tot stand komen. Ook de acceptatie bij bedrijfsuitbreiding verloopt veel gemakkelijker. Werkgever kan werknemer nog selecteren en vormen naar de groeiende filosofie waar deelname van iedereen erg belangrijk is!

 

Kanban

[BestlinQ]

 

Kanban (dat is een tool!)

 

 

 

Ik leer hier iedere dag meer "geweldig"

Eerst de naam "Kaizen" en nu "Kanban" is een tool?

 

vertel....

 

groeten,

 

Gerald

[zrski]

Er staat wat over Kanban in de eerste post van deze discussie:

 

- Kanban als tool

 

(Kanban, wist jij dit?) ;)

[BestlinQ]

Oops ik was even de link vergeten in de eerste topic.

 

Thnx. :-X

[Ronald Kleverlaan]

Om deze discussie weer eens aan te zwengelen, even een gedachtenkronkel.

 

"Als Kaizen nu telkens voor kleinere veranderingen binnen een organisatie (of persoonlijke levenssfeer) zorgt, waardoor het zich beter aan gaat passen aan de omgeving en waardoor de onderneming (of de privé persoon) een concurrentievoordeel behaald, is Kaizen dan niet exact te vergelijken met Darwin's evolutie theorie?"

 

Wat zijn jullie gedachten hierbij?

 

Ronald

[AOS]

Mmmmm, vreselijk lastig.

 

De omgeving veranderd continu, ook in de natuur. Darwin had het over de overleving van de meest aangepaste (nee, niet van de sterkste). Het neodarwinisme voegde in het kort daaraan toe dat selectie de 'drive' is, zeg maar.

 

Wanneer ben je optimaal aangepast? Sommigen (orgaismen, bedrijven, personen) kunnen zich zeer snel aanpassen aan veranderende omstandigheden. Anderen zijn specialisten, aangepast aan een bepaalde omgeving, maar als die omgeving sterk veranderd, zijn ze de klos.

Specialisten winnen het van de generalisten in de natuur op het 'terrein' van de specialist. Bij snelle veranderingen wint de generalist. Overigens komt competitive uitsluiting nauwelijks voor in de natuur. Monopolisten vind je maar zelden. (In de economie valt het ook wel mee, op een paar na...Microsoft bijvoorbeeld)

Als je met Kaizen je wilt specialiseren in iets, dus iets perfect wil maken, dan kun je voor verassingen komen te staan als de markt oppeens sterk veranderd. Aan de andere kant kun je met Kaizen wellicht een uiterst flexibel bedrijf opzetten, of iets ertussen.

 

Mmmm, daarmee wordt het dus niet duidelijker...

 

Ik denk niet dat Kaizen op zich er mee te maken heeft dat je in het voordeel bent. Een bedrijf die de markt goed in de gaten houdt kan beter presteren, denk ik, dan een bedrijf die zijn productie optimaliseert.

Aan de andere kant kun je het in de gaten houden van de markt ook wellicht weer optimaliseren (met Kaizen).

 

Ik denk eerder dat Kaizen (voor zover ik het begrijp) meer een middel is om het bedrijf goed en ge-olied te laten lopen, en dat heeft zeker voordeel t.o.v. een bedrijf met precies dezelfde kennis, competentie en activiteiten, maar niet continu verbeterd.