Andreas | Alskar Design

Op zich leuke presentatietool, kan zoals de vorige sprekers ook zeggen, zeker leuk zijn voor brainstorm sessies, samen ontwerpen, etc. Alhoewel we papier niet moeten onderschatten, ik denk dat papier toch nog wel eens een geduchte tegenstander kan blijken te zijn. In de jaren 60 en 70 leefden ook dit soort ideeen, die toen nog moeilijk realiseerbaar waren, in plaats van de muis. Vanuit de ergonomie weten we het bewegen van een arm naar een bepaald target (groot screen, target waar je met je vinger naar toe moet is vaak ver weg) minder fijn en minder snel werkt dan de ongelovelijke snelheid die je kunt krijgen met kleine vinger en hand bewegingen op een touchpad of mouse. Op dit moment ben ik daarom nog niet bang voor de muis, maar ja, je weet maar nooit.

Ik ben verheugd te zien dat zovelen zich bezig houden met C2C of geinteresseerd zijn. Misschien mag ik ook een aantal zorgen of kanttekeningen plaatsen en kijken wat jullie reactie is. Woesdag sprak ik met enkele collega industrieel ontwerpbureau's op Holland Innovation, ook over C2C. Ten eerste delen we de mening dat het een zeer interessante filosofie is, een positieve insteek op het klimaatprobleem en het omgaan met onze ecologie en schaarse grondstoffen, daar waar velen toch meer een doemscenario aanhangen. Ook geloof ik dat de sleutel voor een belangrijk deel is te vinden in technologie: slimmere producten die eenvoudig uiteen genomen kunnen worden, betere kunststoffen. Maar waar we wat huiverig voor zijn is dat straks grote bedrijven een C2C certificering op hun producten plakken en denken dat het daarmee opgelost is. Zeg maar dat hun marketing afdelingen ermee weglopen en dat het een commercieel argument wordt. En dat zou jammer zijn, want hoewel een deel van het probleem op te lossen is door beter productontwerp, staat of valt het hele C2C denken door het business model: als er door een bedrijf niet wordt nagedacht over de manier van innemen van oude producten, de manier waarop consumenten daarvoor gecompenseerd worden, de manier van demontage en hergebruik in hun productie van nieuwe producten, dan heeft het C2C denken weinig zin. Tenzij het gaat om producten die puur biodegradeble zijn, maar dat zullen er naar mijn inschatting maar weinig zijn in het begin. Voor ons als industriele ontwerpbureau's is ook de grote kennis van de chemie een lastig punt. Materiaal kennis is in grote mate wel aanwezig, maar wat gebeurt er met een kunststof die is gelakt, waar een bedrukking van een merknaam op zit en je wilt dit hergebruiken. Je krijgt vervuiling van je lakken, bedrukking. Met de klant kom je dan terecht in een spanningsveld van estetisch mooi, noodzaak van bedrukking voor cijfers of letters op een product om het gebruikersvriendelijk te maken en het C2C principe. Kortom, ik ben erg gecharmeerd van het principe, maar wij worstelen nog zeker met het vinden van een manier om het echt in de praktijk toe te passen. Wij helpen onze klanten ook in het begin van het ontwerpproces met het nadenken over bijv. intellectueel eigendom, manier van exploitatie van het product, distributie, branding, identiteit, etc. en het business model, de product strategie is daar ook een onderdeel van. Hier zouden we ook na moeten denken over het inrichten van een retourstroom van producten. Het probleem is echter vaak dat onze klanten hun producten, of delen van die producten elders (lees lage lonen landen) laten produceren. En dus zitten ze niet te wachten op een retourstroom van oude producten, hoewel ze als fabrikant / partij die het op de markt brengt daar natuurlijk we verantwoordelijk voor zijn, of iets meer zouden moeten doen. Er zijn vele redenen te verzinnen waarom productie daar plaats laten vinden waar het op de markt gebracht wordt (en bijv. niet in China), maar de C2C filosofie zou zeker ook een argument zijn om je productie dicht bij huis te houden, zodat de retourstroom gebruikt kan worden en de reststromen weer als grondstof, of deels als grondstof gebruikt kunnen worden. Genoeg uitdagingen dus.

Leuk om te lezen hoe al die namen tot stand komen. Onze naam heeft ook een uitleg: Bij productontwikkeling komen vaak allerlei schijnbare tegenstellingen aan het licht die overwonnen moeten worden: uitstraling versus kosten, vormgeving versus sterkte, materialen versus milieu. Een van deze schijnbare tegenstellingen komt terug in onze naam - Bluelarix, een blauwe larix: hier dagen we menselijke stereotypes uit, niemand verwacht een blauwe boom. Nog sterker is de tegenstelling tussen de naam waar de kleur blauw in voor komt en onze rode huisstijl. De kleur blauw staat voor systematisch denken en projectmatig werken, aspecten die we belangrijk vinden in het ontwikkelproces. Maar het is juist de mens die centraal staat bij ontwerpen van producten, de emotie, het gebruikersgemak, de uitstraling, wat door de frisse kleur rood wordt gesymboliseerd. En dan de boom (larix) nog: de larix is een van de duurzaamste en sterkste bomen van Europa en staat symbool voor duurzaamheid, een kwaliteit die wij als kernwaarde in ons werk naar voren laten komen: in de technologieën waar we aan werken, in de producten die we ontwerpen en in de klanten die we dienen.

Je zegt dat het product ready-to run is, dus niet in de ontwerpfase, maar klaar voor de markt. Als het goed is heb je dan al een goede inschatting van de markt, van mogelijke distributie, eventueel licentie mogelijkheden. Afhankelijk van het product en de ondersteuning die het product nodig heeft in de verkoopfase hoef je eigenlijk alleen nog aan te tonen dat het product verkoopt, dat je de juiste marges kunt halen, dat het product een helder en voldoende groot voordeel biedt voor de klant. Je kunt, zoals TechNico zegt proberen hier een manager voor te vinden die het ter hand neem, gezamelijk een bedrijf opzetten. Als je al enkele incidentele verkopen achter de rug hebt, kun je ook denken aan een licentieverhaal, waarbij een derde partij het product voor jou gaat vermarkten. Of, afhankelijk van je financiele situatie, kun je een aparte BV oprichten, investeren, iemand aannemen die het voor je gaat doen. In de titel staat het parkeren van een idee. Dat is een heel ander verhaal, een idee op zich is geen geld waard, maar als je al een ready to go product hebt en bewezen hebt dat het verkoopt, dan moet het mogelijk zijn de distributie zo op te zetten dat het je niet heel veel tijd kost en je toch grip op de zaak houdt.

Ik deel je mening dat men nog wat huiverig is. En daarnaast merk en zie ik dat naast proces innovatie de nadruk steeds meer komt te liggen op marktinnovatie en productinnovatie. Innovatie is in die zin ook wat anders dan inventie of uitvinding, maar meer de mate waarin een bedrijf een technische vinding zo commercieel in de markt weet te zetten dat het waarde creeert voor het bedrijf.

Ik denk dat je een goed punt hebt als je zegt dat het mede gaat om een stukje mentaliteit, openheid binnen de organisatie. Inderdaad, dat ideeen gewaardeerd worden, dat er iets mee gedaan wordt. Toen ik vroeger bij Philips zat, moesten we 10% van onze tijd “onder ons bureau” zitten: nadenken over hoe we onze eigen processen, of de processen van collega’s of productie die we van dichtbij kenden konden verbeteren. Er waren ideeenbussen, met een groepje die de ideeen op haalbaarheid toetsten. En als zo’n idee werd uitgevoerd, en dat leverde het bedrijf daadwerkelijk een verbetering of besparing op, dan stond daar voor de uitvinder ook een financiele vergoeding tegenover. Ik weet dat het hier gaat om Philips, maar zo groot zijn zulke financiele risico’s niet, ook niet voor het MKB. Dus innoveren heeft ook iets met de mentaliteit, cultuur en organisatie te maken. En met financien, met marketing, met productie, met engineering, ideeen, etc. Het is min of meer allesomvattend voor een bedrijf, en volgens mij juist daarom te complex om niet systematisch mee bezig te zijn. Volgens mij vergt het een strategische invalshoek. Er zijn allerlei leuke technieken, brainstorms, ideeen generatie workshops en toch geloof ik dat het gaat om systematisch mogelijkheden onderzoeken. Niet wachten tot de juiste inval, maar je huidige product nemen en daar systematisch dingen aan toevoegen, of afhalen, veranderen, tot er iets nieuws, beters ontstaat. Gewoon 500 varianten bedenken, combineren, checken op haalbaarheid, afstrepen en dan juist de enige beste variant kiezen. De meest spectaculaire innovatie is natuurlijk een geheel nieuw product, met een nieuwe markt, nieuwe klanten. Maar de kans dat dat lukt is klein. De meeste innovaties komen uit verbeteringen in bestaande producten, modules die anders worden. Of het combineren van bestaande systemen tot nieuwe producten, zoals TomTom het bestaande GPS, PDA en digitale kaarten combineerde tot navigatiesystemen. Vaak is het overzetten van technologie uit bijv. de automobielindustrie in de pharma al een revolutie, en andersom ook. Innovatie kun je ook invliegen, zoals je dat noemt. En dan nog blijft de uitdaging groot, om van een werkend principe op laboratorium schaal iets robuusts te maken. Wel is het voor het MKB belangrijk om ondersteuning te hebben bij dit soort trajecten, vooral omdat het zo complex is, zo strategisch en allesomvattend. Want waarom wil een bedrijf innovatie? Toch om de beste te zijn in zijn vakgebied, leider te zijn in technologie en producten te bieden die zowel de wensen van klanten overtreffen als goed zijn voor de wereld (minst schadelijk is misschien beter: zuinig, mooi, betrouwbaar, efficient en effectief) en daarmee groei, omzet en winst realiseren voor zijn bedrijf.

Zelf zit ik vooral in de machinebouw, maar mijn interesse gaat uit naar MKB industrie, met name de kleinere bedrijven van 2 tot pakweg 60 man. Ik zie inderdaad bedrijven zoals Philips, DSM, Tebodin, etc die zelf inderdaad de financiele slagkracht hebben, maar ook dankbaar gebruik maken van overheidssteun voor fundamenteel onderzoek. Dat moet ook gebeuren, maar 90 procent of meer van de NL ondernemingen zijn MKB bedrijven, Vele daarvan zijn juist kleinere bedrijven tot 50 – 60 man personeel. Ik denk dat je gelijk hebt wat betreft de startups. Vele zijn afkomstig van de universiteit, zijn zwaar gesubsidieerd. Mijn idee is ook dat vooral binnen de MKB industrie er systematischer geinnoveerd zou moeten worden, niet als project, maar als wezenlijk onderdeel van de strategie. Niet voorbehouden aan de engineers, maar voor iedereen binnen de onderneming. Ik zie dat dat nog te weinig gebeurt, innovatie is vaak iets technisch, iets voor engineers, een project dat in de leegloopuren wordt gedaan, waar soms wat subsidie op te verkrijgen is. Hoeveel bedrijven hebben bijvoorbeeld een innovatieplan? Of uberhaupt een jaarlijkse update van hun ondernemingsplan? Het gaat mij niet om het papier, maar het systematisch en strategisch nadenken hierover. Zijn hierin mijn waarnemingen juist, of hebben jullie totaal andere indrukken?

Hier zijn natuurlijk officiele definities voor, maar ik denk dat de meest interessante groep kleinere bedrijven zijn, van 2 tot pakweg 60 werknemers.

Er wordt veel aan innovatie gedaan in het MKB, er zijn veel verschillende overheidsprogramma’s en regelingen op dit gebeid. Iedereen praat erover, maar innoveren blijft een lastig thema, alles moet kloppen: technologie, planning, organisatie, marketing. Toch heb ik het idee dat de overheid vooral inzet op meer fundamenteel onderzoek en vernieuwing, terwijl het MKB meer zit te wachten op direct toepasbare technieken en meer met vragen zit hoe ze bewezen technologie op laboratoriumschaal kunnen ombouwen tot technologie die daadwekelijk gebruikt kan worden in de industrie. Daarnaast merk ik dat bedrijven veelal een innovatief project hebben, iets wat ze erbij doen, waar een projectteam voor is opgezet, iets waarvoor ze subsidie krijgen, iets wat straks geld zou kunnen opleveren, maar misschien ook wel niet. Maar het is nog niet zo vaak onderdeel van hun dagelijkse strategie. Het is vaak projectmatig, maar niet echt systematisch. Vaak zit men te wachten op een helder idee, in plaats van strategisch en systematisch na te denken over producten, markten, organisatie, etc. Welke trends zien jullie? Waar is vooral behoefte aan bij MKB’ers? Direct toepasbare technologie? Meer eigen producten? Strategisch inzicht?

Wat mij betreft ook heel herkenbaar. In het begin richtten wij ons ook op de MKB industrie, en dan bedoel ik het kleine MKB, van 10 - 30 man, metaalproductiebedrijven, regio Noord. Maar na vele gesprekken bleek dat veel ondernemers binnen deze doelgroep er een reactieve strategie op na houden en niet zo bezig zijn met innovatie. Onze doelgroep is nu verschoven naar iets grotere bedrijven, high tech bedrijven, maar tussen onze klanten zitten zelfs overheidsdiensten, hoewel we ons hier niet op richten. We hebben ons concept wel wat aangepast, maar net als Rikkert geloof ik ook in focus. Ons hoofdthema blijft innovatiemanagement, maar soms krijgen we ook specifieke vragen over export, met name naar Rusland. Dit laten we niet liggen, maar promoten het niet heel expliciet. Op den duur zal het zich wel verder uitkristaliseren, ik heb niets tegen deze indirecte marketing, zoals je het noemt.

Hallo Jaap, Ik ben zelf jaren werkzaam geweest in de speciaalmachinebouw. Nacalculatie is absoluut geen optie, dat doet niemand en dat is wel erg makkelijk natuurlijk: we zien wel waar het schip strandt. Nee, de klant zal vragen om een vaste prijs voor zijn machine en kijken of dat binnen zijn budget valt. De kracht ligt in een goede calculatiemethode. Ook al is het speciaalmachinebouw, toch kun je vaak modules herleiden of bouwstenen. Daar kun je prijzen van maken waardoor je sneller tot een eindprijs komt. Het is belangrijk calculators met ervaring bij het proces te betrekken. Mijn ervaring is dat een engineering / calculator binnen een paar uur toch een goede prijs kan maken, zonder in systemen te moeten duiken en alles op de euro precies te doen. Hij weet wat een electromotor van 2kW kost, hoe de machine in grote lijnen opgebouwd zal worden, welke besturingselementen gebruikt worden, etc. Ook de programmeur zul je moeten inschakelen, want de kosten van programmeerwerk voor plc's is een groot deel van de kosten. Je spreekt over heel uitgebreide offertes. Ik weet dat engineers daar van houden, maar het is de vraag of het nodig is. Maak eerst een richtprijs, 2 a 3 kantjes A4 met beschrijving en prijscalculatie met een marge van 10% te hoog of te laag. Als dit interessant is voor de klant, kun je verder in detail en overgaan tot een echte offerte, maar dan wil je wel eerst weten wie er nog meer meedoen. Als er 2 concurrenten zijn die je kent, dan kun je verder in detail, zijn er heel veel concurrenten, dan kun je een stukje commitment vragen van de klant, een pre-engineeringsopdracht, die van de prijs afgetrokken wordt als je de opdracht krijgt. Waar je ook om moet denken is dat je als bureau veel gedetailleerde offertes maakt, tekeningen uitwerkt, en dat een concurrent dat tee zien krijgt, want klanten willen nog wel eens offertes en tekeningen 'laten slingeren'. Dus maak offertes nooit zo gedetailleerd dat je concurrenten in het zadel helpt. Hoeveel procent van de gemaakte offertes worden order? Dit zou toch tussen de 25 en 50% moeten liggen. Als je 15% of minder hebt, dan is er iets fout, dan draai je teveel onbetaalde uren en schiet je op dingen waar je niet goed in bent.

Ik zou vooral beginnen met zelf zoeken, een database van detaillisten aanleggen. Ik heb even gezocht op www.europages.com op modelbouw en krijg 161 bedrijven in Europa. Zo kun je ook zoeken op speelgoed, car clubs, etc. Het is een kwestie van stug doorwerken: addressenlijsten zoeken, hun websites bezoeken of bellen, kijken of ze passen binnen je profiel, mails versturen en zo bouw je langzaam een waardevol netwerk op. Als je dit iedere dag doet, 10 nieuwe detaillisten bellen / vinden, dan heb je over een maand 200 detaillisten in je database staan. Ik weet niet of dit type bedrijven veel op internet met een pagina staan vermeld, tevens wil je ook weten welk assortiment ze voeren, dus het wordt bellen. Maar goed, het gaat om wellicht een 150 - 250 bedrijven, als je iedere dag wat doet is het te doen. Papieren mailing is zonde van het geld, email adressen kun je niet makkelijk aankomen denk ik. Ik zou het land voor land doen, proberen een praatje met de detaillisten te maken, informatie verkrijgen over hun markten, uitdagingen. Je kunt ze ook vragen of ze collega detaillisten weten in andere steden. Als je zo een leuke club van detaillisten hebt gevonden, gebeld, dan kun je een rondreis overwegen om de contacten te versterken, vooral als ze aangeven interesse te hebben en overwegen met je in zee te gaan. Als je een leuke club van detaillisten in een land hebt, als ieder gebied binnen een land redelijk voorzien is van een detaillist, dan kun je wellicht samen met hen een promotieactie opzetten, eventueel landelijk. Ik zou hen inschakelen, zij weten de juiste communicatie kanalen, ze willen wellicht meebetalen aan een landelijke reclame in bladen die consumenten lezen. Ik zou je klanten niet lastig vallen met het oplossen van jou distributie probleem, en ze vooral niet te snel een korting geven, dan krijgen ze toch een beetje het gevoel dat ze normaal teveel betalen. Je kunt ze wel een mailing sturen met de vraag of ze lid zijn van een modelauto club, vereniging of iets dergelijks. Deze clubs kun je benaderen, wellicht weet de secretaris zusterclubs in het buitenland. Bezoek beurzen in het buitenland voor modelbouw en modelautos, dat levert vast ook zeer waardevolle informatie, dat ontmoet je de die hards van locale clubs, die je dan weer kunnen helpen aan de favoriete detaillisten waar ze mee werken.

Volgens mij ben je op zoek naar een export plan, of zoals je wilt een internationaal marketing plan, wat je per markt / land zou moeten maken. Dit kun je beschouwen als je draaiboek. Je zult toch per markt / land moeten nadenken over de bedreigingen en kansen (je sterke punten / zwakke punten ken je al), maar ook locale concurrentie, je prijsstelling, wijze van communicatie (benaderen van klanten in Rusland kan bijvoorbeeld heel anders zijn dan je hier in Nederland gewend bent). Vanuit de SWOT zul je HoofdAandachtspunten moeten maken: welke sterke punten van ons concept passen op de belangrijkste kansen in dit land, waar moeten we aanvallen, waar verdedigen. Hier kun je een confrontatiematrix voor gebruiken. Als je de belangrijkste Hoofdaandachtspunten hebt (welke sterke punten van ons concept passen op de kansen in dit land is waarschijnlijk het belangrijkste aandachtspunt), dan kun je hiervoor verschillende opties / methoden bedenken om de kansen te benutten. Deze opties op een rij zetten en proberen objectief te beoordelen via criteria: welk effect verwacht je van de optie, wat zijn de kosten, is het uitvoerbaar, etc. De opties die het beste scoren kun je dan vertalen in concrete acties die je in je eigen of iemand anders agenda kunt noteren. (een iets uitgebreider verhaal over marketingplannen vind je onder gratis publicaties op onze site) Dus eigenlijk kunt je wel steeds hetzelfde plan doorlopen, hetzelfde stramien, maar je zult wel voor ieder land de specifieke bedreigingen en kansen moeten leren kennen en daar je strategie op moeten afstemmen. Ik geloof niet dat jet het concept, communicatie en manier van uitvoeren direct vanuit de nederlandse situatie kunt neerzetten in andere landen, je zult toch rekening moeten houden met locale spelers, prijzen, ideeen, voorkeuren, etc. Zelfs McDonalds past haar aanbod iets aan per land, maar ook prijzen, communicatie, etc.

Ik zou even bij de EVD kijken. En bij de ICC (international chamber of commerce), die geven een klein boekje uit moet allerlei verschillende contracten voor agenten, importeurs, etc.

Zoals gezegd: hier zijn al heel veel oplossingen, die allemaal hun sterke en zwakke punten hebben. Vaak zie je in bedrijven een ERP systeem, een systeem als eSynergy, een CRM systeem, een mailprogramma, etc. Sommige systemen zoals Mamut hebben boekhouding, CRM en mail al gecombineerd, maar dan nog is het niet geschikt voor alle organisaties. Wat mij betreft is discipline het grootste probleem: je krijgt een telefoontje en om snel te reageren pak je automatisch een kladbriefje, en je schrijft: je typt niet. Dan moet je de discipline opbrengen om het daarna in het systeem te zetten, en dat gaat vaak fout, vooral bij drukke mensen, project managers, etc. Ik vraag me ook af of je alles in het systeem wilt hebben, het wordt log en traag. Wat doe je met al die data? Verzamelen is leuk, maar wanneer gooi je het weer weg? Wie beheert dat allemaal?

Sluit mij aan bij Pelsmaeker. Wil er nog even aan toevoegen dat het wat mij betreft ook belangrijk is wat voor contract de Duitsers nu echt met die Belgische verdeler hebben opgesteld. Je schrijft dat ze zich presenteren als distributeur van de hele Benelux, maar mogen ze dat ook, hebben ze daar exclusieve rechten? Ik zou het contract van die Belgen willen inzien, om te voorkomen dat je straks rechten hebt in Nederland, maar dat de Belg ook rechten heeft. Voor de Duitsers is dat interessant, iedere order die binnenkomt is voor hen interessant, en spelen ze jou en die Belg tegen elkaar uit. Uiteindelijk zijn het de Duitsers die beslissen hoe de markt wordt verdeeld, alhoewel het ook goed is om die Belgen te ontmoeten en persoonlijk te leren kennen. Contracten zijn leuk, maar er zit altijd een clausule in om er onderuit te komen, en ik denk niet dat je wil procederen tegen de Duitsers of Belgen. Ook zul je die Belgen tegenkomen bij salesmeetings van de Duitsers, dus het beste is alles in goed overleg, dan contracten.

Hallo Frank, Zeker zijn hier modellen voor. Een van de modellen is Six Sigma. Dit wordt vaak gebruikt bij grote productbedrijven (automobielindustrie) maar de gedachtengang kan ook zeker bij kleine dienstverleners worden gebruikt. Stap voor stap verbeteren en klantfocus spelen hier een grote rol. Daarnaast heb je bijvoorbeeld de Balanced Scorecard en PPM (proces gedreven performance management). Het klinkt moeilijk, maar de gedachtengang kun je ook hier best gebruiken. Hierbij gaat het erom om de ambitie van een organisatie zo helder te formuleren dat je die kunt meten, kunt communiceren naar beneden in de organisatie en kunt controleren. Je moet die organisatieambitie of strategie vertalen naar processen in de organisatie, zodat ook Piet op de werkvloer weet welke bijdrage hij levert aan het organisatiedoel en hoe hij zijn eigen prestatie kan meten. Als je de processen in kaart hebt gebracht (mensen gewoon vragen waar ze overdag zoal mee bezig zijn) heb je de schone taak om te kijken of het proces waar ze mee bezig zijn wel zo zinvol is, of dat het anders moet, hoe het meetbaar kan worden, hoe het verbeterd kan worden. Hier kun je Six Sigma ideeen op los laten: verbeteren via DMAIC, oftewel Define-Measure-Analyze-Improve-Control Je ziet het, er zijn vele modellen, de kunst is om het simpel te houden, mensen erbij te betrekken, volledige ondersteuning van het management te hebben. Als je dit laatste niet hebt, dan gaat het niet werken.

Beste Sarah, Je site ziet er goed uit, net als de voorgaande schrijvens ook vermeldden. Net als Thijs zegt kun je door zelf wat artikelen te lezen heel veel zelf doen aan de optimalisatie van je site. AdWords kan zeker helpen in het begin om meer impuls te krijgen. Belangrijk blijft de marketing achter het geheel: wie is je doelgroep, waar zoeken ze op, wat verwachten ze te vinden. Het loont ook om 'concurrent sites' te bekijken, welke woorden hebben zij opgegeven bij AdWords? Want je kunt je blauw adverteren op Google, als je de verkeerde woorden kiest, levert het niets op. Waar je zo wie zo mee zou moeten beginnen is een analyse van je bezoekers. Google Analytics is hiervoor een mooie gratis tool, waar je kunt zien hoe je bezoekers over je site navigeren. Vooral als je wilt verdienen met je site, zul je de bezoekers in een soort trechter moeten lokken, via algemene informatie, naar specifieke informatie, naar een aanbod, juiste voorwaarden, contactformulier of afsluiten opdracht, of aanvragen informatie. Ik heb je site gezien, en het is een leuk portal, waarmee je veel bezoekers zou kunnen bereiken. Ik zag wel een contact formulier, maar het is niet duidelijk welk bedrijf achter dit portal zit en welke diensten je levert. Misschien kun je iets doen met specialistische bedrijven die kunnen adverteren, leveranciers van catering, bruidsjurken, reizen, organisatiebureau's, etc. Laat ze gratis adverteren, maar spreek bijvoorbeeld een commisie af voor verworven opdrachten via jou site, zoiets als bij hotels.com. Dan krijgt je portal iets meer body, kun je online misschien reizen boeken, hotels boeken, catering regelen, etc. Als je hier alleen met specialistische partijen in zee gaat, moet er iets van te maken zijn en kunnen paren hun trouwerij grotendeels via jou site regelen. Succes! Andreas

Hallo Jan Jaap, Ik heb je concept nu een aantal keren doorgelezen en de site fallingrain bekeken, maar ik begrijp net als de vorige schrijvers niet precies wat je bedrijven zou willen aanbieden. Er bestaan al veel nationale bedrijvengidsen (telefoongids, goudengids, maar ook KvK, D&B, Graydon, etc) waar je als bedrijf adresgegevens, registratiegevens, financiele gegevens, etc. kunt krijgen. En ook op Europees niveau, via Kompass en Europages is veel beschikbaar. Het probleem zit vooral in de actualiteit van de gegevens: hoe hou je een database op wereldwijde schaal up to date? En als je als bedrijf informatie over een willekeurig land, stad of bedrijf wilt hebben, dan is momenteel toch vaak de insteek om via de EVD achter adressen te komen van lokale kamers van koophandel om officiele gegevens op te vissen. Ik zie de toegevoegde waarde nog niet zo, misschien moet je ons dat wat beter uitleggen. Zelfs grote bedrijven als Kompass (ReedElsevier) hebben moeite om hun database up to date te houden. Ik heb zelf bijvoorbeeld in Rusland gewerkt, maar als ik gebruik maak van Kompass of andere westerse databases, dan is de kans zeer groot dat 90 procent van de bedrijven en informatie die ze geven niet meer actueel is. In veel landen, vooral opkomende economieen verdwijnen er elke dag duizenden bedrijven. Alleen als je aangesloten bent op alle wereldwijde registratiekantoren van bedrijven heb je een kans actuele informatie te leveren. Maar vaak hebben bedrijven een registratie adres en een echt adres, dus heb je er als klant weer niets aan. Resumerend: volgens mij moet je dit soort dingen lokaal doen, niet mondiaal.

ik zie dat je al heel wat reacties gekregen hebt. Ik denk inderdaad dat je op de goede weg zit. De reden om je twee diensten los in de markt te zetten zou voor mij vooral zijn dat je twee doelgroepen aanspreekt. Je totaalconcept zoals je het noemt is voor MKB, en dan vanaf een man of 10 in dienst, als ze een server hebben, telefooncentrales, een aantal PC's, etc. Je andere concept is gericht op vooral 1 PC en dus aantrekkelijk voor de eenmanszaken, winkeliers, freelancers, die wel wat anders te doen hebben dan virusupdates, etc. Daar moet je je communicatie op aanpassen, je prijsstelling en moet je mee een hands-on mentaliteit vertonen, niet teveel consultant, maar gewoon voor een kleine maandbedrag hun sores oplossen.

Interessant probleem. Ben jij de producent, of de toekomstige producent van het product? Is dat de reden dat ze bij jou komen? Het hangt erg van de complexiteit van het product af. En van de informatie die je hebt. Krijg je van de klant CAD tekeningen, berekeningen, materiaal keuze? Of moet je dat zelf allemaal uitzoeken? Is het een kunststof product? Heb je matrijzen nodig om tot een proto te komen? Wat houdt een proto in voor de klant: dat de goede werking met het materiaal wordt aangetoond, dat de juiste vorm, kleur en materiaal textuur wordt aangetoond? Om tot een juiste prijs te komen moet je dat allemaal meenemen. Ik zou het samenvatten in een projectvoorstel met een aantal prijzen voor verschillende fasen: 1) onderzoek fase: welk materiaal is het beste, berekeningen uitvoeren aan het materiaal, kan het product gemaakt worden met het materiaal qua productietechniek, eventueel veranderingen aan het ontwerp, engineering, etc. 2) bouw eerste proto: kosten voor materialen, uren, tegenvallers en dan alles keer twee: het valt altijd tegen. 3) evaluatie: voldoet de proto aan de verwachtingen van de klant, welke veranderingen moeten aangebracht worden. Maak hier een inschatting van eventuele veranderingen, of een uurprijs. Het moeilijkste aan een proto is te bepalen wanneer je werk erop zit. Dat moet je goed met de klant afstemmen, vandaar de verschillende fasen, met punten waarop afgerekend moet worden.

Hallo Linda, Ik denk dat de grootste uitdaging zit in het bijsturen van je marketing en verkoop activiteiten, dusdanig dat je omzet en marges omhoog gaan. Als ik je zo hoor, dan heb je je financiele situatie wel aardig in kaart. Je schrijft: ...wat er allemaal mogelijk is op financieel gebied. Kun je je ideeen hierover wat beter uitleggen? Wat mij betreft zul je je vooral moeten richten op extra marketing en verkoop inspanningen. Ik kan mij voorstellen dat je een inschatting wilt hebben van welke financiele middelen je voor marketing zou kunnen inzetten, maar voor ieder budget zijn er mogelijkheden om je verkoop en marketing intensiever te maken.

Deze kengetallen lijken mij niet zo zinvol momenteel, omdat die juist wat zeggen over je verhouding EV en VV en hoe solvabel je bent, dus de mate waarin je je VV kunt terugbetalen. Liquiditeitsprognoses kun je beter per maand maken, heb je geen kengetallen voor nodig. Vanwaar deze vraag, ben je van plan nu wel vreemd vermogen aan te trekken dat je dit plan maakt?

Hallo Gerard, Leuk dat je hier over begint. Net als jij ben ik sterk geinspireerd door MBDC en de Cradle to Cradle concepten. Ik heb hun boek gelezen en contact met hun gezocht. Momenteel hebben ze voor zover ik weet alleen een certificeringsprogramma voor consumentenproducten, maar ik vroeg mij af of we als engineeringsbureaus en productontwikkelaars ook niet een community kunnen oprichten om elkaar te inspireren. Wij zijn een erg jong bedrijf en er veel kennis van bijvoorbeeld chemie hebben we niet in huis, maar wel van engineering en productontwikkeling en de vermarkting daarvan. Misschien iets voor de toekomst.

Er is inderdaad hierboven al veel gezegd, naar mijn mening toch een beetje negatief. Zelf ben ik als kwaliteitsmanager bij Philips werkzaam geweest en later heb ik bij een machinefabriek waar ik werkzaam was een ISO 9000 systeem invoer begeleid. Ten eerste moet het je niet alleen om het certificaat gaan. Er zijn veel bedrijven die zelf goed gestructureerd zijn en weinig nodig hebben om een ISO 9000 certificaat te krijgen. Het gaat om de instelling van je bedrijf: wordt kwaliteit gezien als een kernwaarde binnen het bedrijf. Vooral na invoering van de ISO 9000:2000 norm is het allang niet meer zo dat het alleen gaat om procedures. Dat is wel het begin: vastleggen hoe je werkt, en dan met zijn allen die vastgelegde procedures volgen. Maar daarna moet je ook aantonen per jaar dat je verbeteringen in je processen aanbrengt, constant verbeteren. Als die instelling al aanwezig is binnen het bedrijf, als daar aandacht voor is, als er binnen het bedrijf regelmatig structureel over wordt gepraat, nagedacht en plannen worden uitgevoerd, dan ben je al een eind op weg. Praktisch is het ook zo dat zo'n systeem niet meer op papier moet, jongens als Lloyds waarderen zelfs erg dat je het via een webbased systeem doet: gewoon html pagina's maken met stroomschema's van je processen. Weinig tekst, veel plaatjes, en iedereen kan er bij met zijn webbrowser. Bestaande documenten (formulieren, opdrachtbevestigingen, offertes, etc) die je toch al op de server hebt staan, voeg je met een linkje toe in je kwaliteitssysteem. Dan weet iedereen wat de laatste versie van het document is. Geen verwarring meer. Zelf heb ik twee bedrijfskunde studenten laten afstuderen op ons kwaliteitssysteem. Kosten zijn dan erg laag. Koop bij NEN de ISO kwaliteitsnormboekjes, lees dat aandachtig, laat de studenten met je werknemers praten en hun dagelijks werk in een stroomschema zetten. Zo gigantisch veel werk is het niet. Voordeel van een kwaliteitssysteem is niet dat je ineens veel betere producten levert, of betere diensten, maar als iets fout gaat wordt je gedwongen een proces te volgen, verbeteringen aan te brengen in je processen en producten. Je kan werknemers aanspreken, ze kunnen zich niet meer verschuilen achter anderen. En als je nieuwe mensen moet inleren zet je ze 3 dagen achter de computer met het kwaliteitssysteem, je laat ze je processen lezen, je documenten zien, en binnen no-time draaien ze aardig mee. Dus ik geloof dat er zeker veel zin zit in een ISO systeem, vooral als je als bedrijf systematisch wilt werken, wilt kunnen aantonen aan klanten en leveranciers dat je kwaliteit hoog in het vaandel hebt en ze via het systeem kunt uitleggen hoe je je kwaliteit geborgd hebt. Het is inderdaad goed dat iemand zich binnen het bedrijf verantwoordelijk voelt voor het bijhouden van het systeem. Maar als je iedere twee weken even met een groepje een uurtje bijelkaar zit, en daarna nog een uurtje neemt voor de persoon die het systeem bijwerkt per twee weken, dan kom je een heel eind. Daar hoef je echt geen fulltime functie voor te creeren, want dan wordt het een systeem van Pietje, die fulltime kwaliteitsfunctionaris is, en dat is juist niet de bedoeling. Het is een systeem van allemaal. En als iemand anders wil werken dan hij vroeger deed, dan bespreek je dat op de tweewekelijkse vergadering, je past een html pagina aan, en klaar is kees. Niks burocratie, je moet juist flexibel zijn.