Medewerkers je merk laten uitstralen

[GuidoD]

Een sterk merk kan voor structureel meer winst zorgen, hogere marges en loyalere klanten (return on branding). De belangrijkste factor die bepalend is voor het langetermijn succes van een merk is echter het gedrag van medewerkers.

 

In diverse studies wordt aangetoond dat een sterk merk een belangrijke bijdrage levert aan het succes van een onderneming. De logica daarachter is dat een sterk merk leidt tot een mentale voorkeurspositie bij doelgroepen. Daarmee is de kans groter om te worden gekozen bij een aankoopbeslissing.

Bij dienstverleners wordt negentig procent van de beeldvorming bepaald door gedrag (bron: Cees van Riel, Identiteit en imago). Maak je de merkbelofte niet waar, zoals veel banken en telecom providers, dan kun je adverteren tot je een ons weegt. Je kunt stellen dat het managen van een merk in essentie gaat over het managen van medewerkers. Maar hoe pak je dat nou concreet aan?

 

Interne focus

De merkpositionering geeft aan hoe je als merk graag wilt zijn en wilt worden gezien. Het is een ambitie waar naar toe moet worden gewerkt. Wanneer je als onderneming helder hebt geformuleerd hoe het merk te positioneren, is het belangrijk om de focus op de eigen organisatie te richten. Veel ondernemingen gaan gelijk aan de slag met de vormgeving en externe communicatie. Degene die de merkbelofte moeten waarmaken mogen achteraan aanschuiven. Het risico is dat zowel klanten als medewerkers gedesillusioneerd raken over het merk en haar mooie belofte. Om dit te voorkomen moet je intern beginnen.

 

Glashelder

Het vaak geprezen Interpolis heeft bijvoorbeeld al jaren gewerkt aan een glasheldere interne cultuur en competentie ontwikkeling voordat zij haar merkbelofte aan de buitenwereld bekend maakte. Dat vereist een organisatiebrede inspanning en structurele samenwerking tussen marketing, communicatie, HR en de business.

 

Pak het procesmatig aan

Een merk positioneren is geen afgebakend project, maar een organisatiebreed proces. In dat proces moet er aandacht worden besteed aan zaken als het ontwikkelen van een stimulerende cultuur, competenties, een andere werkwijze, etc.

Belangrijk is om te onderkennen dat medewerkers niet van de een op de andere dag ‘merkwaardig’ gedrag vertonen. Merkwaardig gedrag vergt een andere benadering dan de ontwikkeling van middelen als een logo of een website.

 

Philips

Het vergt tijd om bij de externe doelgroep op een voorkeurspositie in het brein te komen. Dat geldt dus ook voor de eigen medewerkers. Zo heeft Philips bijvoorbeeld een hele cultuuromslag en competentieontwikkeling ondergaan rondom de merkwaarde ‘Simplicity’. Is het TV apparaat voor onze klant eenvoudig te bedienen? Kan hij het installeren zonder hulp van derden? Pittige vragen voor medewerkers van een zeer technisch bedrijf, maar essentieel om mee aan de slag te gaan. Om intern te doorleven voordat je het merk in mooie campagnes extern gaat uitdragen.

 

Prestatie-indicatoren

Of je goed bezig bent, weet je alleen als je inzicht hebt in jouw prestaties en daarop kunt sturen. Veel ondernemingen beschikken over externe merkinformatie zoals de merkbekendheid en merkvoorkeur onder de doelgroep. Wanneer daar te laag op wordt gescoord, zoekt men vaak de oplossing in extra campagnes. Simpelweg omdat men geen inzicht heeft in andere merkindicatoren. Het is cruciaal om ook over interne prestatie-indicatoren te beschikken waarop kan worden gestuurd. Je maakt zo intern en extern duidelijk en zichtbaar dat het merk een integraal onderdeel vormt van de gehele organisatie. Als bijvoorbeeld de competentie ‘assertiviteit’ een belangrijk vereiste is voor het waarmaken van de merkbelofte, moet dat meetbaar worden meegenomen in het personeelsbeleid van de organisatie. Een prestatie indicator kan dan bijvoorbeeld zijn het percentage medewerkers dat zichzelf na het eerste jaar competent voelt om de merkbelofte waar te maken. Essentiële managementinformatie om ook externe merkprestaties te kunnen verklaren. Een inspanning die geduld vereist. Logisch gezien kan bijvoorbeeld de ABN AMRO haar vernieuwde merkbelofte, de bank anno-nu, nog niet geheel waarmaken. Deze merkbelofte gaat in feite over een nieuwe praktische, no nonsense-mentaliteit. Een dergelijke cultuuromslag van ‘De Bank’ naar ‘De Bank anno-nu’ is in zo’n kort tijdsbestek simpelweg niet haalbaar.

 

Het merk zijn

Wanneer de interne organisatie merkwaardig is en daarop kan worden gestuurd kan je pas echt het merk zijn. Uiteindelijk is het net als met leren fietsen. Je kunt pas goed fietsen als je over de handelingen niet meer bewust hoeft na te denken. Je weet en kunt simpelweg niet meer anders dan het merk zijn en uitdragen.

 

Tips

* Investeer in het merk als een organisatiebreed proces

* De medewerkers maken het verschil, leg daar de focus.

* Door naast externe prestatie indicatoren oog te hebben voor interne prestatie indicatoren kan echt worden gestuurd op het bouwen van een sterk, geloofwaardig merk.

[P.J.]

Als je echt in de top mee draait, doe je er goed aan dat in het arbeidscontract van je werknemers is opgenomen, dat deze buiten de poort niet over je bedrijf en je producten mogen praten. Maar ja, welke starter gaat er meteen voor de top?

[Johannes Regelink]

@ P.J. Odems waarom denk jij dat dat belangrijk is? Is het niet juist goed als ze het overal over het (plezierige) bedrijf hebben?

 

Ohja, verder kan ik na een dag met het team sparren niet anders zeggen dat je medewerkers het merk vormen en dat het bedrijf dus binnen de ambities van medewerkers moet vallen.

[Ard-Sc]

Mooi gebruik van het woord "merkwaardig". Prima column Guido!

[P.J.]

@ P.J. Odems waarom denk jij dat dat belangrijk is? Is het niet juist goed als ze het overal over het (plezierige) bedrijf hebben?

 

Ohja, verder kan ik na een dag met het team sparren niet anders zeggen dat je medewerkers het merk vormen en dat het bedrijf dus binnen de ambities van medewerkers moet vallen.

 

Een vleugje geheimzinnigheid is altijd goed voor het imago van een top-bedrijf. Philips heeft op de een of andere manier ook last van zijn imago en heeft daarom maar een tweede merknaam geactiveerd. En met veel succes overigens.

Apple hangt van geheimzinnigheid aan elkaar en uiteindelijk laat ik ook bij mij niet in de keuken kijken.

[Linda Maas]

Daarbij is er een mooie wisselwerking; wanneer het sterk merk staat zal dat automatisch personeel aantrekken dat trots en betrokken is bij het merk (met daarbij alle voordelen).

[Hans v N]

Voor de mensen die na het lezen van deze zeer lezenswaardige column verdieping zoeken kan ik het boek "Delivering happiness" aanbevelen. Tikkie over de top in mijn ogen maar juist daarom leest het lekker weg. De bedrijfscultuur moet met het merk mee groeien of beter; Het merk groeit vanzelf als de bedrijfscultuur groeit.

En P.J., mensen moeten juist hun werk meenemen naar huis en hun vrienden. Je hebt wel gelijk dat als de cultuur bagger is je dat het beste kan verbieden. Maar of dat ook lukt?

[P.J.]

Bij Apple is de cultuur geen bagger hoor. En hun medewerkers kunnen zich intern geheel uitleven en accepteren dat de policy is dat geen enkel gegeven naar buiten wordt gespeeld. Ik betwijfel wel of er wel een NL bedrijf van zulke omvang zou kunnen bestaan, waar die policy ook zou werken. Ik denk dat wij in onze aard al te loslippig zijn..... ;)

[Hans v N]

Mea culpa. Niet begrepen dat je het over bedrijfsgeheimen had en niet over hoe fijn je werk, je werkgever en je collega's zijn. Uiteraard moet je voorkomen dat zaken op straat komen te liggen. Al weet ik dat dat bij Apple letterlijk is gebeurd toen een prototype in een bar werd vergeten.

Ook geheimhouding kan je inbakken in de cultuur. Het is veiliger om taskteams te formeren die allemaal een deelplaatje voor hun rekening en het totaalplaatje te beperken tot een "happy few".

[John B]

De column doet mij denken aan de film "Who killed the sale" die gebruikt werd (wordt?) tijdens verkooptrainingen. Een grote deal die uiteindelijk de mist in gaat door allerlei gedrag van werknemers van het bedrijf, die bijvoorbeeld luidruchtig in een bar verkondigen dat hun machines maar twee standen hebben, "langzaam" en "uit". En uiteraard bevinden zich in die bar dan managers van hun potentiële klant. Leuke film, kan ik iedereen aanraden.

 

Kun je het merk van je werkgever met hart en ziel promoten als je privé voor een ander merk hebt gekozen? Of als je alleen je "eigen" merk gebruikt omdat je daar gratis of met hoge (personeels-)korting gebruik van kunt maken?

[TwaBla]

Wat gebeurt er met deze column wanneer je sterk merk niet centraal zet?

 

Dat sterke merk is namelijk niet de oorzaak van klantenvoorkeur, klantentrouw en winst. Dat sterke merk is wel een gevolg van de acties die je omschrijft, net zoals de marktperceptie en uiteindelijk winst een gevolg is van allerhande operationele zaken die beter georganiseerd zijn. Dus niet het merk op draagt bij aan het succes van de onderneming, maar het gedrag van de gezamenlijke werknemers die maken dat dat merk een betere reputatie krijgt. De beste illustratie van die stelling, zijn (voormalig) sterke merken die aan kracht inboeten.

 

Je kan met andere woorden niet een sterk merk bouwen en dan pas van je medewerkers verwachten dat ze dat merk gaan uitstralen.

[P.J.]

Grundig is ook een sterk merk, met een uitstraling van 0,6. Dat soort sterke merken is afhankelijk van de wijze waarop het aan de man wordt gebracht. Dat kan behoorlijk fout lopen.

[TwaBla]

Grundig is tegenwoordig slechts een label op Turkse televisies. Maar de meeste grote merken laten hun tv-toestellen in Turkije maken; is grotendeels uitbesteed. Daar is ook niks mis mee. Gevolg is wel dat je merk geleidelijk verwatert, tenzij je de ketenregie (ontwerp, onderdelen, kwaliteit, etc) strak controleert. Maar kijk eens naar Philips televisies bij WalMart. Heeft weinig met Philips te maken. Dat is gewoon een label in licentie.

 

Kun je met je medewerkers doen wat je wil, maakt niks uit.