Mijn passie: begrip kweken tussen investeerders en ondernemers

[Ties [r.i.p.]]

Hoi mede-higherlevelaars,

 

Ook als voorbereiding op mijn volgende column waarin ik venture capitalists zal beschrijven wil ik jullie uitnodigen onderstaand artikel uit Tornado-Insider te lezen. Het is het Engels en het gaat over de problemen die investeerders hebben bij het evalueren van ondernemers en management teams.

 

Chasing rainbows?

 

The quest by investors to improve their assessment of management teams

 

Over the past five years the private equity industry in general, and venture capital in particular, has worked off a collective hangover from the late 1990s. One feature has been the reinstatement of management quality to the position of top priority for investors as they assess deals.

 

Je kunt verder lezen @ http://www.tornado-insider.com/news/article.asp?id=13533.

 

Met vriendelijke groet,

 

Ties

 

[Edo van Santen]

Ties,

het is inderdaad onmogelijk 100% raak te schieten.

een paar kanttekeningen bij het artikel.

 

1. ik onderschrijf de insteek van gut-feeling. de kwaliteit van de ondernemer laat zich niet zo makkelijk in hokjes duwen. het moet duidelijk zijn dat de ondernemer zijn eigen grenzen kent en zijn zwakke punten met zijn management team heeft aangevuld. lekker brainstormen en tot in details het businessplan doordiscussieren geeft goed inzicht in de haalbaarheid maar ook de kracht en commitment van het management team.

 

2. hoe meer consultants, hoe slechter de slagingskans. uitsluitend als de ondernemer zelf snapt wat en waarom hij het doet, kan het deugen. al die mooie consultants-modellen en grafieken, laat maar.

 

3. de enige constante is verandering. het is mooi als alle managers aan boord willen blijven, maar in de loop van het proces valt er altijd wel iemand af. dit is helemaal niet erg. uitsluitend managers die committed zijn aan de richting die het bedrijf gaat, voegen waarde toe. als iemand een ander pad in wil, het zij zo.

 

4. ieder financier is cynisch: prove me. "vertel maar waarom jóuw plan wel gaat werken. als je mij weet te overtuigen, stop ik míjn geld erin."

 

uitsluitend als beide partijen (ondernemer en financier) op dezelfde lijn zitten en er in geloven, ontstaat meerwaarde.

 

het blijft een boeiende reis.

[Merkava]

Tjonge jonge, mag wel een engels moeilijkewoordenboek bij zeg.

 

Als ik het goed begrijp:

De slagingskans is omgekeerd evenredig met de hoeveelheid consultants die het succes moeten onderschrijven.

 

Is er globaal aan te geven hoeveel van dergelijke investeringen de mist in gaan (of rook) en waarom.

Hoeveel ligt er aan het management ?

Hoeveel ligt er aan het product ?

 

 

[Edo van Santen]

het ligt altijd aan de markt, de klanten, de belastingen, de financier. nee hoor, grapje.

 

ik ken geen getallen, maar - het wordt een beetje een stokpaardje - meestal aan de marketing en verkoop. dat blijft de cruciale factor.

 

Ties, enig idee?

[Nils de Witte]

Als ik het goed begrijp:

De slagingskans is omgekeerd evenredig met de hoeveelheid consultants die het succes moeten onderschrijven.

 

Kort door de bocht: JA!

[Ties [r.i.p.]]

Hoi Merkava,

 

Bedankt voor je reactie!

 

Is er globaal aan te geven hoeveel van dergelijke investeringen de mist in gaan (of rook) en waarom.

Hoeveel ligt er aan het management ?

Hoeveel ligt er aan het product ?

 

Je vragen zijn moeilijk te beantwoorden. Heb er lang over nagedacht en kort door de bocht is het antwoord “dat hangt er van af”. Toch doe ik een poging om je vraag wat nauwkeuriger te beantwoorden. In mijn column zal ik er ook nog op ingaan.

 

1) Failliet en rendement

Heel erg globaal gesproken kun je er van uitgaan dat in venture capital, dwz investeringen in jonge bedrijven, de helft van de bedrijven waarin de venture capitalist heeft geïnvesteerd failliet gaat. Rond de 20% van het totaal gaat redelijk, nog eens 20% doet het goed maar niet spectaculair. Ongeveer 1 op 10 investeringen wordt een zgn. “ster” dwz levert 50 tot 1000 keer de investering op.

 

Wederom erg voorzichtig kun je er in private equity, dwz investeringen in volwassen ondernemingen, ruwweg vanuit gaan dat de verhoudingen als volgt liggen: 2 van de 10 gaan failliet, nog eens 2 doen het redelijk, 4 goed en 2 erg goed.

 

Onderstaand een staatje dat vijfjaar rendementen van verschillende soorten Europese venture capitalists laat zien (bron: EVCA/Thomson Ventures):

 

    2001   2002   2003

Early stage    9.6%    4.9%   -1.8%

Developmt    12.4%   10.3%   4.6%

Balanced    13.1%   10.7%   4.2%

Total VC 12.0% 9.2% 2.3%

Buy Outs    15.3%   12.9%   9.6%

Generalist    11.5%   10.0%   7.8%

All invest 12.9% 10.8% 7.3%

 

Voor het totaaloverzicht verwijs ik naar een rapport van de EVCA: http://www.evca.com/images/attachments/tmpl_8_art_139_att_686.pdf.

 

2) Oorzaak

Persoonlijk geloof ik dat de oorzaak van succes en falen altijd ligt bij de ondernemer en zijn/haar management team. Een bekend gezegde in de investeringswereld is:

 

Ik investeer liever in een slecht bedrijf met goed management dan andersom.

 

Als het product of de markt niet goed is dan zoekt een goede ondernemer of manager naar andere producten of markten.

 

Met vriendelijke groet,

 

NB. Vond ook de volgende uitdrukking: een bank heeft liever een goed bedrijf in slechte branche dan een slecht bedrijf in een goede branche.

 

Ties

 

[Merkava]

Het EVCA verhaal wordt ook niet veel wijzer van, misschien ligt het aan mij, maar uit deze cijfertjes kan ik weinig halen waarom een bedrijf het niet goed doet.

 

Wat mij vooral intereseert is het waarom van die 50% + 20% bedrijven die het niet goed doet, om het zwak uit te drukken.

Ooit is er iemand geweest die er geld ingestoken heeft, en dus vertrouwen heeft gehad in idee en management.

 

Mijn beweegredenen voor deze vraag is tweeledig.

Ten eerste ben ik zelf een bedrijf aan het opzetten wat straks mogelijk op zoek gaat naar investeerders voor projecten, dan is het handig om te weten waarom anderen gefaald hebben.

Ten tweede kan ik het gewoon niet uitstaan als een goed idee op de klippen loopt.

 

Wie o wie kan hier een lichtje op laten schijnen.

 

[Ties [r.i.p.]]

Hoi Merkava,

 

Ik begrijp waarom je wilt weten waarom bedrijven falen maar ik denk dat er veel boeken over die beantwoording van je vraag geschreven zijn. Ik waag toch nog een poging.

 

Van de start tot aan volwassenheid gaat een bedrijf door verschillende fases. Bij elk van die fases horen personen met verschillende kwaliteiten. Tijdens de productontwikkelingsfase heb je het meest aan een of meerdere technici en/of iemand die deze kan aansturen. Tijdens de start-up fase heb je het meest aan een doener, een doordouwende verkoper en/of “marketier”, een doorzetter. Als het bedrijf al klanten heeft en steeds meer mensen in dienst krijgt heb je iemand nodig die de juiste mensen om zich heen weet te krijgen en deze goed kan managen. Als de onderneming vervolgens sterk groeit in een sterk groeiende markt moet je iemand hebben die ook nog snel en intuïtief vaak juiste beslissingen kan nemen. Gedurende de rit kan het bedrijf is zwaar weer terecht komen en dan heb je iemand nodig die het bedrijf door dit dal heen weet te slepen, rücksichtslos maar resultaatgericht. Je weer andere type mensen nodig om bedrijven te leiden die op internationale schaal opereren. Enzovoort, enzovoort ….

 

Het gebeurt maar uiterst zelden dat een persoon al deze kwaliteiten in huis heeft en een bedrijf van start tot een multinational weet uit te bouwen. In Nederland zijn Albert Hein en Anton Dreesman voorbeelden, internationaal de op het internet gehate maar rijkste man van de wereld, Bill Gates.

 

Veel ondernemers en managers denken echter dat ze alles kunnen. Sommigen kunnen "hun" bedrijf, hun "baby" niet loslaten anderen zijn verblind door succes (Tom Wolfe's "master of the universe"). Investeerders zoeken altijd mensen die realistisch zijn en weten wat ze wel en niet kunnen. En ja, ook investeerders zijn mensen met hun fouten evenals ondernemers en managers.

 

Dit is mijn verklaring voor het falen van zoveel ondernemers / managers en hun bedrijven. Vind zelf onderstaande definitie van ondernemerschap erg mooi:

 

Committed to achieving success against all odds

 

Met vriendelijke groet,

 

Ties

[Merkava]

OK, dat is duidelijk, het ligt dus in zeg 90% van de gevallen aan het management van de nieuwe onderneming.

 

 

Het is iets wat ik uit de praktijk wel ken.

Veel kleine bedrijfjes in de groei waar ik heb gewerkt, heb ik altijd wel een cultuur omslag meeegemaakt zodra er bepaalde grenzen van de groei overschreden werden.

 

Die Microsoft foto is leuk.

[Marc van Buren]

Die foto van Microsoft doet me denken aan het team dat The Muppet Show maaktte :-) Dat was overigens ook een groot succes ;D

 

Marc

[Prometheus]

Leuk stuk. Ik moest alleen glimlachen toen ik las dat management minder belangrijk is bij Large Caps. Ik ben in het verleden nog wel eens bezig geweest met het modeleren van management kwaliteit in een kwantitatief model. Er bestaat een Amerikaans onderzoek waar een negatieve correlatie tussen media exposure van de CEO en de financiële prestaties wordt aangetoond (Ik kon het helaas niet zo snel terug vinden). Dit kwam ook terug in de prestaties van onze drie beursgenoteerde kruideniers. Twee met zogenaamde mediagenieke topmannen en 1 bedrijf met twee mannen die meer geïnteresseerd waren in ondernemen dan in aandacht. Zoek zelf maar uit welke het beter heeft gedaan. Bezoeken aan dat bedrijf waren vaak een snelcursus zakendoen, terwijl bezoeken aan de ander twee meer weg had van een oneman act.

 

Destijds bezig geweest met de causaliteit tussen duurzaam ondernemen, financiële prestaties en managementkwaliteit. Geloof dat zeker dat deze aanwezig is. Management kwaliteit blijft echter moeilijk te meten misschien is de duurzaamheid een indicator van managementkwaliteit. Geeft in ieder geval aan dat er een langetermijn denken aanwezig is.

 

[Edo van Santen]

zie: Het Financieele Dagblad [19|02|2005]

 

De eisen die de code-Tabaksblat aan beursondernemingen stelt, vormen geen garantie voor goede corporate governance. Het succes van bedrijfstoezicht wordt niet bepaald door harde, meetbare criteria zoals het aantal onafhankelijke commissarissen. In plaats daarvan gaat het om 'softe' criteria zoals de persoonlijkheid van commissarissen en zelfs de privé-omstandigheden van de ceo.

 

Deze conclusie van een uitgebreid onderzoek gedaan door hoogleraar Kees Cools van The Boston Consulting Group (BCG) in opdracht van de Stichting Management Studies, zal niet als een verrassing komen voor de opstellers van de gedragscode voor het beursgenoteerde bedrijfsleven. Morris Tabaksblat zelf heeft twee jaar geleden al gewaarschuwd dat goed ondernemingsbestuur mensenwerk blijft.

 

Maar het onderzoek kan de discussie over de gedetailleerde eisen in deze code wel weer doen oplaaien. Cools is lid van de Monitoring Commissie Corporate Governance. Deze commissie onder voorzitterschap ABP-er Jean Frijns zal dit najaar voor de eerste keer de naleving van de code in kaart brengen en eventueel aanpassingen aanbevelen.

 

Het onderzoek vergelijkt 25 'fraude-ondernemingen' die zich in alle sectoren en alle landen bevinden, waaronder Enron, Worldcom, Parmalat Ahold en Koninklijke Olie, met 25 eerlijke bedrijven met vergelijkbare omvang en activiteiten. Daaruit blijkt dat de fraudeurs ongeveer dezelfde corporate governance-structuur hadden als de controlegroep in het onderzoek, voor zover je corporate governance kan meten. De eerlijke bedrijven hadden iets vaker financiële experts onder de commissarissen die de cijfers controleerden. Maar daar staat tegenover dat de fraudeurs vaker een aparte onafhankelijke chairman hadden, meer commissarissen van buiten het bedrijf hadden en dat zij vaker sterke grootaandeelhouders hadden, van wie je extra toezicht verwacht.

 

De echte verschillen die de fraudeurs onderscheiden van de controlegroep, vindt het onderzoek op hele andere gebieden. Opvallend is vooral dat de aandelen- en optiebeloning van ceo's die in de fout gingen, gemiddeld acht keer hoger lag dan bij hun collega's, terwijl de basisbeloning ongeveer gelijk was. Dat verschil wordt volgens Kees Cools slechts deels verklaard doordat de meeste fraudebedrijven een jarenlange spurt op de beurs achter de rug hadden, die de enorme waarde van de optiepakketten verklaart.

 

Ook is opmerkelijk dat ceo's die in de fout gaan, zich drie keer zo vaak positief in kranten lieten citeren in de jaren voorafgaand aan hun neergang dan ceo's van andere bedrijven. Dat brengt Cools tot de conclusie dat beleggers die willen inschatten hoe eerlijk het er bij een bedrijf aan toe gaat, extra goed moeten opletten zodra ceo's de status verwerven van zonnekoning.

 

Nog een bevinding van Cools is dat de gemiddelde ceo's van een fraudebedrijf zich laat verleiden onrealistisch hoge hogere winstdoelstellingen te presenteren, om de beurskoers hoog te houden. Daarmee maken zij de druk op zichzelf alleen maar groter. Als de ceo toegeeft dat de onderneming niet aan de verwachtingen kan voldoen, verliest hij zijn status als superman en bovendien zijn geld. Die combinatie maakt het slechtste in de mens los, zegt Kees Cools. Dat komt volgens hem vooral omdat er in de praktijk vaak voor succesvolle, en dus machtige ceo's, niemand meer is die voor 'checks and balances' kan zorgen.

 

De meeste ceo's hebben drie toezichthouders die hen met beide benen op de grond houden. Deze drie zijn: de chairman of voorzitter van de raad van commissarissen die zelf meestal oud-ceo is. Daarnaast de cfo, en tot slot 'moeder de vrouw': de moeder of partner van de ceo die hem of haar thuis een spiegel voorhoudt.

 

De reden dat zonnekoningen degenen zijn die een miststap begaan, is volgens Cools dat zulke ceo's doorstijgen naar een niveau waar geen van hun drie belangrijkste toezichthouders ooit is geweest, zelfs de chairman niet. Dan is alleen die moeder er nog, zeker als de partner inmiddels is ingewisseld voor een minder kritisch exemplaar.

 

[Merkava]

zie: Het Financieele Dagblad [19|02|2005]

 

De echte verschillen die de fraudeurs onderscheiden van de controlegroep, vindt het onderzoek op hele andere gebieden. Opvallend is vooral dat de aandelen- en optiebeloning van ceo's die in de fout gingen, gemiddeld acht keer hoger lag dan bij hun collega's, terwijl de basisbeloning ongeveer gelijk was. Dat verschil wordt volgens Kees Cools slechts deels verklaard doordat de meeste fraudebedrijven een jarenlange spurt op de beurs achter de rug hadden, die de enorme waarde van de optiepakketten verklaart.

 

Ook is opmerkelijk dat ceo's die in de fout gaan, zich drie keer zo vaak positief in kranten lieten citeren in de jaren voorafgaand aan hun neergang dan ceo's van andere bedrijven. Dat brengt Cools tot de conclusie dat beleggers die willen inschatten hoe eerlijk het er bij een bedrijf aan toe gaat, extra goed moeten opletten zodra ceo's de status verwerven van zonnekoning.

 

 

 

Als je een aantal woorden vervangt door b.v. politiek, bijbaantje, bedrog, kiezers, enz..

 

Dan kun je de parallelen trekken met Dn Hg. 8)