PaulN

Beste D. Het klinkt zeker als een mooie kans voor jou èn voor de verpachter. Gezien de omvang van het bedrijf loop je echter een groot risico. Dan is het doorlopen van alle aspecten van een businessplan zeker aan te raden. Kijk bv goed naar in- en externe factoren die de toekomst van de exploitatie kunnen beïnvloeden. Dit kan de nabije concurrentie zijn, stedelijke bouwplannen, behoefte aan investeringen, oud zeer binnen het personeel, enz. De cijfers die je mij hebt gemaild zijn veel te globaal en blijkbaar “genormaliseerd”. Daar kun je weinig mee. En daar zou ik niet van uitgaan. Ook foutjes die de huidige ondernemer/accountant dan weer wel en dan weer niet maakt, geven minder vertrouwen in die opstelling. Natuurlijk is dit ook de 1e keer dat jouw werkgever gaat verpachten. Maar zonder een volledige verlies- en winstrekening uit een jaarrapport kun je dit niet serieus nemen. Maak daarmee een eigen begroting, en neem niet de bestaande kosten 100% over. Je hebt met andere kosten te maken, bijvoorbeeld tav rente op jouw leningen. Je kunt met hogere kosten te maken krijgen, bijvoorbeeld vanwege mantelafspraken van de huidige ondernemer met zijn andere zaken. Of met lagere kosten, omdat je het nog slimmer en efficiënter gaat doen. Ook zul je waarschijnlijk geen afschrijvingskosten hebben omdat je geen investeringen doet. De afspraken over onderhoud en vervanging zijn van groot belang, ook voor je exploitatiekosten. Ga bij de berekening van wat als pachtprijs zou kunnen gelden uit van jouw eigen uitgangspunten tav financiering (en dus aflossingen) en privéonttrekkingen die je uit het bedrijf wilt doen. De netto winst moet daarvoor voldoende ruimte laten Ik zou die onderhandelingen overigens niet negatief insteken. Je hebt een erg positief argument in handen: de verpachter heeft met jou veel zekerheid in huis tav het runnen van het bedrijf en het genereren van omzet/winst. Hij geeft zijn zaak immers helemaal uit handen aan een ander, terwijl het bedrijf wel zijn eigendom blijft. Daar kleven veel risico’s aan, die hij bij een reguliere verkoop niet zou hebben. Het gebeurt dat er een pachter/ondernemer op zo’n horeca bedrijf komt die klanten en medewerkers wegjaagt en er een verlieslijdend exploitatie van maakt. Zo’n bedrijf is dan weinig meer waard. Hij heeft in jou een ervaren, bekend, deskundig en betrouwbaar persoon gevonden voor zijn plannen om het bedrijf op afstand te zetten. Als jij denkt dat de omzet van het bedrijf aan zijn top zit, dan is er misschien risico op inzakken daarvan (zeker in de huidige macro-economische omstandigheden). Dan is een flexibel percentage van de omzet voordeliger dan een vaste pachtprijs. Onze vuistregel (!) voor zo'n percentage is 15 tot 19% van de omzet. Gezien het risico dat je hiermee loopt en de kansen die er voor jou zijn is een extern deskundige haast onmisbaar. Je bent gebaat bij procesbegeleiding bij de bedrijfsoverdracht en kennis van cijfers/horecacontracten. Ik raad je aan in je eigen regio iemand met aantoonbare ervaring op dit gebied te zoeken. Succes! Groet, Paul

Beste D., Bij het aangaan van een pachtconstructie zijn alle aspecten van belang die ook bij een reguliere bedrijfsovername gelden. Het is zaak je grondig voor te bereiden. Hoewel een pachtconstructie zeker kansen biedt voor een starter gaat het in heel veel gevallen mis. Vaak liggen daar onhaalbare uitgangspunten in de pachtopzet aan ten grondslag. Allereerst is volledig en actueel inzicht in de verlies- en winstcijfers van belang en in de langlopende verplichtingen naar oa brouwerij, leveranciers, automatenexploitant en personeel. Als de huidige ondernemer huurt moet hij de bedrijfsruimte mogen onderverhuren en is het belangrijk voor jou te weten onder welke bedingen dit dan gebeurt. Ook borgstellingen/huurkoopverplichtingen op inventaris zijn van belang. En wat is de reden voor het verpachten van zijn bedrijf? Het is van belang dat er voor alle in- en externe partijen duidelijk sprake is van een bedrijfsoverdracht en dat jij voor eigen rekening en risico gaat ondernemen. Voor de verpachter kunnen er overigens ook fiscale consequenties zijn van een bedrijfsoverdracht . Bij het aangaan van een pachtovereenkomst is niet alleen de pachtprijs essentieel, maar ook de afspraken over bijvoorbeeld onderhoud en vervanging, de pachttermijn, eventuele borgstellingen en overnameverplichtingen van personeel. Als er geen sprake is van een vaste pachtprijs maar van een percentage is de vraag of dit van de netto of bruto omzet moet gelden. Ondanks een uitzonderlijk nettowinstpercentage van 35% (zal dan om een cafe gaan?) is een percentage van 28% niet realistisch. Het hangt ook af van de bedrijfsomvang en het risico dat jij loopt. Het is een situatie waarin wederzijds vertrouwen en elkaar iets gunnen moeten opgaan. Dat lijkt met deze uitgangspostie van de kant van de eventuele verpachter een aandachtspunt... Het is echter aan jou om met een tegenvoorstel te komen. Misschien is het een idee om een deskundige in de arm te nemen zoals een horecamakelaar of -adviseur. Die kan dan voor jou de kastanjes uit het vuur halen. Hou er rekening mee dat je ook een klein startkapitaal moet hebben voor voorraad, evt borgstellingen, vergunningen/leges, kleine aanschaf, liquide middelen, enz. Als je mij de cijfers stuurt wil ik er wel even naar kijken en aangeven wat een gemiddelde haalbare pachtprijs is en wat in jouw situatie uit kan. In elk geval veel succes. Groet, Paul

Beste Beunder, Het financieren van horeca is niet (meer) populair bij banken. Het is altijd aan te raden je plan bij meerdere banken te presenteren en goed te zoeken naar andere mogelijke financiers (familie, vrienden, leveranciers e.d.). Banken kunnen verschillende conclusies trekken over een zelfde plan. Ik ben het met Marco eens dat de manier waarop de bank jou afserveert niet erg professioneel is. Op basis van wat je nu voorlegt is geen inschatting van de slaagkans van je bedrijfsidee te maken. Het succes van een dergelijk horecaconcept is vooral afhankelijk van de locatie/pand. Positieve resultaten van een vestigingsplaatsonderzoek helpen dan om je omzetaannames te onderbouwen en een kredietverstrekker te overtuigen van jouw slaagkans. Ten aanzien van jouw cijfers: zo’n eigen vermogen is redelijk, maar ik weet niet in welke vorm (zekerheden) je dit inbrengt. De brutowinst van 30% is veel te laag, daar klopt iets niet. De netto winst lijkt prima maar een krediet beoordelaar kijkt niet alleen daarnaar, maar vooral naar de cash-flow om te zien of je voldoende aflossingscapaciteit hebt. Ook dit soort franchiseformules worden regelmatig gefinancierd door middel van een borgstellingkrediet. Wij voeren daarvoor haalbaarheidsonderzoeken uit, omdat een bank vaak een doorlichting eist door een onafhankelijk erkend adviesbureau. Dit lijkt me ook in jouw geval kansrijk. Subway kan daar een rol in spelen. Ik wil er wel even naar kijken als je je plan naar me pm-t. Het klinkt kansrijk genoeg om in elk geval niet op te geven maar door te zetten. Veel succes daarbij! Groet, Paul N. B. Dat een expert "teveel kost" is in de meeste gevallen echt onzin. Dit hoeft helemaal niet kostbaar te zijn (kosten zijn meestal niet meer dan 1% van de investeringssom) en betaalt zich altijd terug. Zo'n advies resulteert vaak in het rondkrijgen van de financiering, behoedt de startende ondernemer voor veel valkuilen en levert een boel inzicht en kennis op die zijn slaagkans aanzienlijk vergroot.

Niet dat ik weet. Je kunt natuurlijk ook betaalde software en/of onlinediensten benutten voor dit soort berekeningen, al dan niet in samenhang met kassasystemen. Bij dranken is de kostprijsberekening meestal eenvoudiger te doen, omdat het meestal niet over samengestelde producten gaat. Bijvoorbeeld koffie is een uitzondering, dan reken je wel melk, suiker, e.d. mee. Ik weet niet of je op de hoogte bent van de (zeer algemene) vuistregel dat in de reguliere horeca een gemiddelde inkoopmarge van 30% wordt aangehouden. Dit hangt natuurlijk ook af van je concept, marktpositie, serviceniveau, vaste exploitatiekosten, etc. Dan is je verkoopprijs inclusief btw bij niet-alcoholische dranken 106/30*inkoopprijs en reken je bij alcoholhoudende dranken met 119/30*inkoopprijs. Een slimme ondernemer gebruikt niet 1 dezelfde opslagfactor voor zijn hele assortiment, maar differentieert zijn prijzen en gebruikt de verkoopprijs ook als middel om bijvoorbeeld gasten te "sturen" naar efficient te produceren items met hogere brutowinst in euro's.

Een efficiente excelsjabloon voor kostprijsberekening van gerechten vind je onder andere bij het Bedrijfsschap Horeca en Catering: http://www.kenniscentrumhoreca.nl/Tools/Kostprijscalculatie.aspx Er is een eenvoudige en een uitgebreidere variant. Je kunt in beide behalve de inkoop ook de arbeidskosten opnemen.

Indien je van werknemers vraagt om oproepbaar te zijn helpt als daar ook iets tegenover staat: motiveer ze en waardeer ze. Ik kom vaak bij horecaondernemers onvoldoende betrokkenheid met dit soort medewerkers tegen. Je kunt ze bijvoorbeeld een soort werkgarantie geven, door te zorgen dat ze gemiddeld genomen tenminste 50% kans hebben te worden opgeroepen. Zorg als ze opgeroepen worden ervoor dat ze bijvoorbeeld tenminste drie uur achterelkaar kunnen werken. Je kunt ze ook een klein bedrag “wachtgeld” geven per uur. Je motiveert ze ook door te laten zien dat je ze serieus neemt en dat ze “erbij horen", investeer in training/begeleiding en nodig ze uit voor de personeelsfeestjes, vergaderingen, enz.

Om verbeterkansen te vinden is het denk ik ook belangrijk te kijken naar de oorzaken van de huidige problemen. Ondanks dat we niet over alle informatie en achtergrond beschikken lijkt het erop - gezien jouw opmerkingen in dit draadje en het vorige topic - dat jullie persoonlijke voorkeuren en oordelen (over bijvoorbeeld de markt of de wensen van gasten) het belangrijkste uitgangspunt waren bij het opzetten van het bedrijf en de uitvoering. Je vertrekpunt zijn eigen aannames die onvoldoende aan de realiteit of objectieve marktdata zijn getoetst. Zeker als je start in een branche waarin sprake is van marginale rendementen, erg lage ondernemersinkomens, een groot percentage starters dat faalt en relatief grote risico’s ligt toch juist extra voorbereiding voor de hand? Ik begrijp daarnaast niet hoe je een zaak kunt opstarten terwijl je van plan bent deze na 3 maanden een tijd helemaal stil te leggen. Dan neem je je klanten niet erg serieus. Had dan bijvoorbeeld de start uitgesteld of voor een (gedeeltelijke) openstelling met vervanging gezorgd. Het lijkt erop dat een belangrijk probleem je bedrijfsformule is. Ik denk dat de oplossing begint met een switch van een aanbodgerichte aanpak naar een vraaggerichte insteek: ga nu eens uit van je (potentiële) gasten. Probeer om optimaal in te spelen op hun specifieke wensen en eisen. Maak keuzes in de gasten waarop je je richt (je kunt het niet alle doelgroepen naar de zin maken) en pas je bedrijfsformule en je marketing daarop aan. Zie ook de opmerkingen van Hans. Keuzes in doelgroepen zijn van belang omdat aanpassingen in je aanbod alleen succes hebben als deze belangrijk zijn voor de klanten waarop je je richt (gezinnen met kinderen trek je bijvoorbeeld niet met cocktails). Als je weet wie jouw klanten zijn, kun je bovendien gemakkelijker bedenken hoe en waar je deze succesvol met marketingacties kunt benaderen. Kies voor doelgroepen die je bij jezelf passen en die het meest kansrijk zijn gezien de markt. Vergeet ook omzetkansen op gebied van afhaal/bezorgen, catering en partijen niet. Biedt niet alleen uitstekende basisservice, maar meerwaarde: verras gasten met extra’s en maak van het restaurantbezoek een belevenis. Zorg dat je je voldoende onderscheidt van de concurrentie, dat je in thema, producten, uitstraling, sfeer, faciliteiten en service zo uniek en aantrekkelijk wordt dat je gasten uit de hele regio naar je toe trekt. In elk geval veel succes gewenst!

Beste Ruben, Natuurlijk moet je je alle vragen stellen die bij een overname/start van belang zijn, zoals ben jij qua passie en capaciteiten geschikt voor horecaondernemerschap en is het bedrijf wel voldoende levensvatbaar om twee ondernemers van te kunnen onderhouden? Zoals Marco aangeeft is er op HL al veel te vinden over het starten/overnemen van een horecabedrijf. Daar zitten ook cases bij zoals de jouwe, waarbij je je inkoopt. Uitgangspunt voor goodwill is de (over)winst. Omzet zegt niets over winst, bijvoorbeeld als er sprake is van zware (meestal vaste) lasten. Je geeft aan dat de totale overnamesom 100.000 euro is, dat die voor het grootste deel uit goodwill bestaat die gelijk is aan een jaaromzet. Die jaarlijkse horecaomzet is dan in elk geval lager dan een ton. Daarin is normaalgesproken te weinig financiele ruimte om twee huishoudens volledig van te laten leven, een lening te kunnnen afbetalen en (her)investeringen te doen. In dit soort situaties ontstaat door een te rooskleurige inschatting van de bedoelingen van de verkopers en de bedrijfseconomische sitautie van het bedrijf vaak een ongunstig vertrekpunt. Juist in samenwerking tussen familie en vrienden en in overnamesitauties zoals ondernemer/klant en werkgever/werknemer is dit een valkuil. Het is daarnaast cruciaal om van te voren alle samenwerkingsdetails contractueel vast te leggen. Niet alleen de inhoud van een VOF of ander contract is van belang (voorbeelden van VOF aandachtspunten vind je onder andere topics), maar ook de voorwaarden voor de overname/buy-in. In jouw situatie is in elk geval een taxatie van bedrijf, inventaris en financiele historie door een deskundige derde partij van belang, omdat je zelf nog te weinig kennis hiervan lijkt te hebben. Dat is ook zeker van toegevoegde waarde als je externe financiering nodig hebt van bijvoorbeeld een bank. Ook het opstellen van een overname- en VOF-contract kun je beter door een deskundige laten doen. Een horecamakelaar/adviseur kan daarbij helpen, maar ook een goede boekhouder/accountant. In elk geval veel succes gewenst. Groet, Paul

Beste Rh, Leuk dat je jouw plannen deelt. Natuurlijk is er inmiddels weinig nieuw meer aan een koffiebar, maar er zullen zeker nog voldoende "blinde vlekken" zijn waar zo'n concept kansrijk is. Volgens dit onderzoekje De koffiebar in beeld zijn er al bijna 800 bedrijven in Nederland die als gespecialiseerde koffie en/of theezaak kunnen worden beschouwd. De locatie is voor dit soort bedrijven cruciaal. Behalve dit zijn vooral de klanten waarop je je richt belangrijk voor het onderbouwen van je omzetverwachting. Een traditioneel koffie/vlaaienhuis richt zich bijvoorbeeld op een oudere doelgroep dan een trendy espressobar. Het aantal inwoners in jouw doelgroep binnen je primaire verzorgingsgebied is van belang en ook de koopstromen. Verder zijn bijvoorbeeld de concurrentie, het onderscheidend vermogen van jullie concept, je prijsstelling en verwachte gemiddelde besteding, de omzetcapaciteit van het bedrijf en je marketingplannen aspecten die je omzetprognose kunnen beinvloeden. Ik zou die factoren uitwerken en het cijfermatig niet te ingewikkeld maken. De gemiddelde omzet van eenzelfde bedrijfstype met soortgelijke omzetcapaciteit en locatie is een prima referentiecijfer. Dat kun je bijvoorbeeld naast jouw jaaromzetberekening van aantal klanten binnen de doelgroep maal bezoekfrequentie maal gemiddelde besteding zetten. Wat zijn die drie belangrijkste USP's in jullie concept? Ik zou zeker ook eens gaan praten met franchisegevers, zoals de hierboven genoemde. Daar kan je alleen maar (nog) wijzer van worden. Jouw inschatting van een benodigde breakevenomzet van 150 warme dranken per dag lijkt overigens aan de lage kant. Bij een gebruikelijke verkoopprijs zou dat op jaarbasis (52 weken en 6 dagen) uitkomen op ruim 100.000 euro. Daar moet dan nog vanaf de inkoop (relatief laag bij koffie) , de personeelslasten (hoger door arbeidsintensief basisproduct), de huur (meestal ook hoger dan gemiddeld vanwege de noodzakelijke locatie) en alle overige kosten. En je zal toch ook je investering/financiering moeten kunnen dragen en terugverdienen. In elk geval veel succes gewenst!

Het vakblad Misset Catering publiceert onder andere jaarlijks onderzoeken. Er is een brancheclub: Nederlandse Vereniging van Erkende Partycateraars, waar de meeste grote bedrijven die actief zijn op dit gebied lid van zijn. Succes!

Een en ander hangt af van de precieze inhoud van de koopovereenkomst. Daarin staan normaalgesproken (ontbindende) voorwaarden ten aanzien van het bereiken van overeenstemming met de verhuurder over voortzetting van het oude contract of het aangaan van een nieuwe huurovereenkomst. Ook zouden er in de koopovereenkomst (boete)bepalingen moeten staan t.a.v. het niet nakomen van verplichtingen, zodat duidelijk is welke rechten de makelaar heeft op de door jou gedane aanbetaling. Is er ook geen inventaris- en personeelslijst (inclusief bijzondere omstandigheden zoals ziekte) opgemaakt? Het lijkt erop dat een aantal zaken niet duidelijk is afgesproken en dat slechts mondeling informatie is verstrekt over cruciale zaken. Gezien deze feiten en de houding van de makalaar is het aan te raden om direct juridische hulp in te schakelen. Dat is een aanvaardbare investering gezien de hoogte van jouw aanbetaling en de verdere risico's. Een schriftelijke reactie met jouw argumenten en een degelijke juridische onderbouwing zullen de tegenparij misschien tot inzicht en inkeer kunnen brengen.

Er is natuurlijk een verschil tussen startende ondernemers die hun bedrijfsidee niet gefinancierd krijgen, en gevestigde ondernemers die in dringende financiële problemen zitten. In het tweede geval is er toch sprake van een noodsituatie die zonder oplossing tot grote problemen kan leiden, niet alleen voor de ondernemer en zijn bedrijf maar ook voor klanten, leveranciers, personeel en anderen. Bij kleine MKB-ondernemers hoeft niet elke hulp geld te kosten. Experts, ervaringsdeskundigen en collegaondernemers op dit forum kunnen daadwerkelijk helpen. Familie, vrienden, kennissen, collega’s, enz. zijn belangrijk voor steun, motivatie en een andere kijk op zaken. Nog mooier is het als zij financieel willen meehelpen. Maar in die kring van mensen zit niet altijd de bedrijfskundige, organisatorische, financiële of juridische kennis die nodig kan zijn om te komen tot een duurzame oplossing van de problemen. Naar mijn ervaring is vaak een insteek vanuit meerdere invalshoeken en disciplines noodzakelijk met maatregelen die onderling samenhangen. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf en de problemen kan onder andere een oplossing worden gezocht via investeerders, banken, Bbz en/of een sanering van de schulden. Er kunnen bijvoorbeeld ook bedrijfsmiddelen of een deel van het bedrijf te gelde worden gemaakt. Als alle voordehandliggende opties zijn mislukt blijken ondernemers daarna soms toch nog uit onverwachte hoek aan middelen te kunnen komen voor herfinanciering. En voor betaling van een schuldhulpverlener (die ik qua werk ook niet benijd...). Er blijkt dan toch nog financiële steun te krijgen via familie, collega’s, klanten, leveranciers, pandeigenaar, o.i.d. Dit kan voor de ondernemer juist voordeliger zijn dan reguliere herfinanciering omdat aan onderhandse oplossingen niet altijd extra verplichtingen vastzitten. Familie kan bijvoorbeeld een lage rente vragen en eerst geen aflossingen. Een verhuurder kan de huurkosten structureel verlagen en daardoor meer financiële ruimte geven.

Natuurlijk bestaat in deze situaties ook het vierde type ondernemer: hij/zij die geholpen wìl worden en geholpen kàn worden. Deze herken je onder andere aan: [*]Het kunnen toegeven dat hij/zij niet in eigen huis beschikt over de kennis, ervaring, vaardigheden en netwerk om de problemen snel en adequaat op te kunnen lossen. De problematiek raakt vaak alle aspecten in de bedrijfsvoering, meestal in combinatie met financiële aspecten waar veel ondernemers te weinig affiniteit mee hebben. [*]Het niet de “kop in het zand steken”, maar de lange termijn consequenties van actuele problemen (h)erkennen en daarom op tijd aan de bel trekken. [*]Het beschikken over zelfkennis/reflectie en beseffen dat het kan ontbreken aan "afstand" om onbevooroordeeld en vanuit een ander perspectief naar de stand van zaken te kijken. [*]Het op basis van wederzijds vertrouwen openstaan voor advies/kritiek en volledig openheid willen geven. In echte noodsituaties is externe hulp nuttig en vaak noodzakelijk. De onderliggende oorzaken komen niet zondermeer vanzelf naar boven, en dus ook niet de oplossingsrichtingen. Ondernemers hebben een eigen verantwoordelijkheid om eventuele adviseurs kritisch te selecteren: verzoek tenminste om referenties en vraag voorgaande klanten naar hun ervaringen met de betreffende adviesorganisatie.

Jullie uitgangspositie en rechten worden vooral bepaald door de voorwaarden in jullie huurovereenkomst. Zijn jullie bijvoorbeeld eigenaar van het horecabedrijf (dus van inventaris en bedrijfsnaam) of pachten jullie de zaak? In dat laatste geval kun je eerst de gokautomatenexploitant aanspreken. Zo niet, dan kun je ervoor kiezen om rechtsstreeks de confrontatie aan te gaan met de pandeigenaar. Deze heeft plichten ten aanzien van het gehuurde, zeker in relatie tot de horecafunctie waarvoor de bedrijfsruimte is verhuurd. Ik zou daarvoor een jurist in de arm nemen met verstand van huurrecht (samen met de speelautomatenexploitant). Weten jullie zeker dat je niet in staat bent om het onroerend goed te kopen; heb je daarover overlegd met een accountant of een horecaadviseur? Als je langer dan drie jaar een goedlopend bedrijf hebt gerund heb je eigen vermogen kunnen opbouwen en heb je goede argumenten richting een financier. Het getuigt niet van goed ondernemerschap dat jullie zijn gestart zonder zekerheid over de basisvoorwaarde van je exploitatie. De bedrijfsruimte en locatie zijn meestal onlosmakelijk verbonden met jullie bedrijfsformule en klantenkring, je kunt waarschijnlijk niet zomaar "je boeltje oppakken" en ergens anders opnieuw beginnen.

Beste Linda, Goed dat je op tijd signaleert dat je krap komt te zitten en dat je daar iets aan probeert te doen. Behalve het realiseren van leverancierskrediet kun je onderzoeken of er bedrijfsmiddelen zijn die je in bruikleen kunt krijgen, of huren of leasen ipv aan te schaffen. Misschien kun je daarnaast toch ook kijken naar extra financiering, zoals hierboven aangegeven. Heb je bijvoorbeeld rekening gehouden met een buffer voor aanloopkosten? Bij dit soort bedrijven weegt de omzet in de eerste periode na de start vaak nog niet op tegen de kosten. Je moet rekening houden met extra financiële ruimte om de eerste maanden je vaste verplichtingen te kunnen voldoen, zoals huur, personeel of bijvoorbeeld aflossingen. Ook moeten er middelen overblijven om marketingacties te kunnen doen. Een veelvoorkomende valkuil van ondernemers in de detailhandel en horeca is dat ze veel tijd en geld steken in het inrichten en bevoorraden van hun bedrijf, en vervolgens na de opening niets aan promotie doen. Zelfs een bedrijf op een zichtlocatie met veel passanten zal energie en geld moeten steken in het aantrekken van klanten en externe profilering. Veel succes gewenst!

Ik heb de tekst van de huurovereenkomst ontvangen. Omdat hierin letterlijk staat dat de verhuurder verantwoordelijk is voor het voldoen aan van overheidswege gestelde eisen sta jij sterk als huurder. Van belang is jouw exploitatie: indien je nu al bepaalde bedrijfsactiviteiten niet meer kan of mag uitvoeren dient m.i. in elk geval per direct een huurcompensatie plaats te vinden. Een bezwaar van de kant van de verhuurder tegen de gemeentelijke beslissing helpt jou niet voor dit moment, op geschillen tussen de pandeigenaar en gemeente heb je bovendien geen directe invloed. Huurcompensatie maakt dat je niet of nauwelijks meer last hebt van de onmogelijkheid om die (volgens jou toch al onrendabele) zaal te exploiteren. Overigens wordt vaak juist aan groepen, partijen en feesten nog rendement behaald bij dit soort exploitaties in kleine gemeenschapen, in plaats van aan reguliere omzet. Als overleg met de pandeigenaar over huurverlaging op niets uitloopt zou ik onmiddellijk een advocaat inschakelen. Dat is gelet de hoogte van de huursom, jouw belangen en risico dan zondermeer aan te bevelen. Ik begrijp dat de brouwerij feitelijk optreedt als verhuurder, daar wordt helaas meestal pas serieus gereageerd en spoed gemaakt als er een jurist in wordt betrokken.

Een bijzonder nare situatie voor jullie. Een gemeente kan vanwege aanscherping van controle/regels of gewijzigde bedrijfsomstandigheden bouwkundige maatregelen stellen aan behoud van de vergunning. Daar is echter in veel gevallen qua procedure, inhoud en tijd nog wel wat op af te dingen. Heb je al eens een deskundige (jurist) naar de beschikking/aanwijzing laten kijken? Wat is de eindoplossing die je voor ogen hebt: bijvoorbeeld aanpassing van je bedrijfsformule en exploitatie (stopzetting van de huidige activiteiten in die zaal), zelf de verbouwingsinvestering proberen te financieren of eventuele verkoop van je bedrijf? Tussentijdse huuropzegging is niet eenvoudig te realiseren. Door de tussenhuursituatie via een brouwerij wordt dat nog ingewikkelder, omdat daaraan meestal afname- en financieringsverplichtingen zijn verbonden. In een huurcontract voor een horecabestemming staan vaak bepalingen over de consequenties van (aan)wijzingen t.a.v. gebruik en vergunningen. De inhoud van de clausule die je noemt over verbouwingskosten en huurverhoging is me niet duidelijk. Je mogelijkheden tot aanpassing/ontbinding zijn afhankelijk van de precieze bepalingen in je overeenkomsten met de pandeigenaar en de brouwerij. Als je deze contracten (geanomiseerd) hier plaatst, of pm-t, valt er meer over te zeggen.

Beste JO, Zoals Michiel volkomen terecht opmerkt gaat het bij de keuze voor ondernemerschap - en het starten/instappen in een onderneming - om meer dan het afwegen van twee inkomens. Heb je de consequenties ten aanzien van bijvoorbeeld jouw inzet, verantwoordelijkheid en risico al overdacht? En jezelf afgevraagd of je over voldoende branchekennis en -ervaring beschikt en over de juiste ondernemerscompetenties? Jij wordt in deze constructie ondernemer (in een VOF), dat betekent dat je geen salaris krijgt. Er kan geen gegarandeerd bedrag aan jou worden gegeven omdat jij als ondernemer wordt beloond op basis van het gezamenlijk behaalde bedrijfsresultaat. Òf de vennoten moeten afzien van al hun winstaanspraken en jou zelfs bij een totale winst van minder dan die 30.000 uit eigen zak willen compenseren. Het bedrag van € 3.000,- kan bedoeld zijn als een voorschot, en zal dan later moeten worden verrekend. Als alle partners gelijk worden beloond zou er per jaar in het eethuis tenminste sprake moeten zin van een winst van € 108.000,- (3 partners maal € 3.000 per maand maal 12). Een dergelijk hoog rendement is op het eerste gezicht niet in overeenstemming met de taxatie van de inventaris en goodwill van € 60.000,-. Bovendien zou er bij deze winst ook sprake moeten zijn van een behoorlijke omzet: ruim € 700.000,- uitgaande van het gemiddelde rendement van 15 % bij een fastservicebedrijf. Ondanks een taxatie (door wie: een onafhankelijk expert of bijvoorbeeld de eigen boekhouder?) geldt ook dat het verkoopbedrag voor de onderneming op geen enkele manier is gegarandeerd. Dit is afhankelijk van ondermeer de marktsituatie, en die is in de horecabranche op dit moment nog steeds slecht. Als iemand zonder inbreng en kosten en met grote beloftes over winst en vermogen wordt verleid om in te stappen in een VOF kan er meer aan de hand zijn dan in eerste instantie wordt verteld. Dat hoeft in jouw geval niet zo te zijn, maar zelfs als het familie betreft is het instappen in zo’n bedrijf risicovol. Als je toch jouw huidige baan zondermeer kunt en wilt opgeven dan is de suggestie van Manon van een loondienstverband en een goede bonus minder risicovol. Jij bent bij deelneming in deze vennootschap namelijk aansprakelijk - ook privé - voor alle eventuele schulden en verplichtingen. Als je toch wilt starten als ondernemer doorloop dan alle stappen die ook bij een reguliere bedrijfsovername van belang zijn, zoals het inzien van verlies- en winstrekeningen en de balansen. Wordt er genoeg winst gemaakt? Welke bezittingen en schulden zijn er? Welke verplichtingen zijn er aangegaan (bijvoorbeeld t.a.v. leningen, huur, brouwerij, personeel, e.d.) en onder welke voorwaarden? Vraag eens een objectief oordeel van een onafhankelijke deskundige over de cijfers, het bedrijf en de situatie. Leg juist als er sprake is van vrienden of familie altijd vóór je begint alle afspraken over taakverdeling, verantwoordelijkheden, winstverdeling, e.d. vast in een VOF-contract (daarvan zijn op bedrijvensites genoeg voorbeelden te vinden). Veel wijsheid en succes gewenst. Groet, Paul

Helaas hebben in de berichten rond het onderwerp Bbz steeds de negatieve ervaringen van afgewezen ondernemers de overhand. Ik begrijp de emoties van deze kredietaanvragers en hun motivatie om hun frustraties te ventileren. Natuurlijk zijn deze daardoor in de overhand op een forum zoals dit. Er zijn echter ook heel veel voorbeelden van starters en gevestigde ondernemers die het danzkij deze regeling wèl hebben gered. Dat er in procedures soms zaken misgaan en dat de uitvoering per gemeente kan verschillen is kwalijk. In de kern van de zaak is het echter een zeer ondernemersvriendelijke regeling. De Bbz is een "extra kans"-regeling. Zonder deze zouden bijvoorbeeld de ondernemers met financierinsgbehoefte die door banken zijn afgewezen sowieso geen mogelijkheden meer hebben. Ik ben het eens met Qudo, dat een ondernemer met een goede onderbouwing voor een aanvraag een goede kans van slagen heeft. En dat dat niets met minderheidsgroepen te maken heeft. Ook een goed onderbouwde wijziging van de kredietaanvraag (naar een lager bedrag) van TS is naar mijn mening en ervaring zeker kansrijk. Ik zou niet teveel blijven hangen in je frustratie over de dubbele pet van de IMK-adviseur of andere procedurele aspecten. Gewoon opnieuw actie ondernemen. Als je wat meer achtergrondinformatie en cijfers kunt geven (of pm-en) wil ik daarvoor wel suggesties doen.

Ik zou in elk geval een goede argumentatie klaar hebben, ten aanzien van de onvoorziene of onoplosbare externe oorzaken die tot de tegenvallende omzet/winst hebben geleid. Ook een goed plan van aanpak met daarin verbetermaatregelen om de winst op te krikken vergroot m.i. je slaagkans op een oplossing. In zo'n plan kunnen maatregelen staan om de omzet te vergroten, zoals de eerder genoemde uitbreiding van diensten met catering, uitbreiding met efficient te produceren producten met een grote brutowinstmarge zoals maaltijden, verhogen van het bestedingspatroon per klant door up/crossselling, marketingacties om nieuwe klanten binnen te halen, enz. Ook maatregelen om de kosten te verlagen zijn van belang, zoals het bedingen van lagere inkooprijzen, inperken van assortiment met producten met weinig winst p.st., het eerdergenoemde onderhandelen over de huurprijs, reorganisatie van personeelsinzet, e.d. Laat ook zien dat je bereid bent om zelf offers te brengen, bijvoorbeeld door meer uren te werken of door alleen priveontrekking te doen na aflossing (als dat mogelijk is). Bedenk dat een extra lening extra aflossingsdruk en extra rente met zich meebrengt. Als je je prognose voor de komende jaren inclusief cashflowverwachting hier plaatst, kunnen anderen meer en concretere adviezen geven voor jouw precieze situatie. Succes! Groet, Paul

Zoekfunctie op datum; ik vind die functie nuttig en gebruik deze ook. Met als doel te kijken of er recent nog een onderwerp is voorbij gekomen binnen mijn "vakgebied", zodat ik daar nog op kan reageren. Ik kan bijvoorbeeld niet altijd aan de titels van de topics zien over welke branche het gaat, dat lukt wel als ik op trefwoorden zoek.

Bij het bepalen van de overnameprijs voor de exploitatie zijn niet alleen de bedrijfsresultaten en de waarde van de inventaris van belang, maar ook bijvoorbeeld de grootte en staat van de bedrijfsruimte, locatie, lokale marktsituatie, de verplichtingen jegens personeel, bestemming en vergunningen, voldoen aan de actuele milieu- en brandveiligheidseisen, e.d. Ondanks dat deze informatie nog ontbreekt is de eerdere conclusie dat de vraagprijs in geen verhouding staat tot omzet en winst m.i. volkomen terecht. Om de overnameprijs te kunnen beoordelen zou ik allereerst van je eigen situatie, wensen en mogelijkheden uitgaan. Bijvoorbeeld je eigen inkomenseisen zijn van belang, maar ook de eigen middelen/zekerheden die je kunt inbrengen. In deze situatie zou je nu al tenminste 340.000 euro moeten financieren, met € 40.000 eigen vermogen. Dat is nog geen goede verhouding, ondanks dat er ook onroerend goed wordt gefinancierd. Wat is de taxatiewaarde daarvan? Een eventuele medefinanciering door de huidige eigenaar zou kunnen bijdragen tot een oplossing, je krijgt echter dan te maken met hoge financieringsdruk vanwege rente en aflossingen. Hou in de totale fianncieringsbehoefte ook rekening met extra startkosten/investeringen zoals evt. verbouwing, aanschaf, vergunningen, belastingen, voorraad, enz. Als je het totaal te financieren bedrag aan investeringen weet, kun je ook de rente en je jaarlijkse aflossingen bepalen (rente zou nu al meer dan € 20.000,- per jaar zijn). Om je eigen mogelijkheden beter te kunnen inschatten kun je op hoofdlijnen een exploitatiebegroting opstellen. Hou in die prognose rekening met gevolgen van de gewijzigde situatie na overname en met resultaten van de verbetermaatregelen en kansen die jij ongetwijfeld ziet voor het bedrijf. Jij krijgt bijvoorbeeld te maken met extra kosten die de huidige ondernemer niet had ten aanzien van personeel (omdat zij samen in het bedrijf werkten) en rente (omdat je een grote lening moet aangaan). Je kunt je kosten verlagen, zoals de inkoopmarge door je assortiment te stroomlijnen en betere inkoopprijzen bij leveranciers te bewerkstelligen. Vanwege actieve marketing of omdat je eigen klanten meebrengt verwacht je misschien meer omzet. Gebruik info van het bedrijfsschap horeca. Op www.kenniscentrumhoreca.nl/Tools/Bedrijfsvergelijking/BedrijfsvergelijkingLight.aspx krijg je een indicatie van de kosten bij een snackbar met een omzet van € 130.000,-, 1 meewerkende ondernemer en de bedrijfsruimte in eigendom: Inkopen 36/40 % Personeel 12/13 % Huisvestingskosten (geen huur) 6/10 % Verkoopkosten 2/3 % Overige algemene kosten 6/9 % Interest 1/3 % Afschrijvingen 3/7 % Zet de nieuwe omzet en kosten op een rijtje. Van de winst die je dan overhoudt moet belasting worden betaald en moet je vervolgens privé van kunnen leven, aflossen op je lening en (her)investeringen van kunnen doen. Succes! Groet, Paul

Eigenaren van panden met een horecabestemming hebben ten aanzien van woonruimte boven het bedrijf te maken met bouwkundige eisen op gebied van onder andere geluidswering en brandveiligheid. Ik kan me voorstellen dat de argumentatie van de pandeigenares ook daarmee te maken heeft. Vanwege hoge investeringskosten worden ruimten boven horecapanden mede om die reden vaker niet benut als woonruimte.

Beste Bastiaan, VaPiano vind ik een mooi voorbeeld van een kansrijk horecaconcept: trendy en tegelijk tijdloos! Een vergelijkbaar concept is Julia’s van Servex/NS. Natuurlijk is de omvang van deze kosten ook afhankelijk van de gekozen bedrijfsformule. Bij een fastservice concept zijn de energiekosten relatief hoger, bijvoorbeeld vanwege de benodigde grote capaciteit aan koel- en vriesapparatuur en gebruik van bijvoorbeeld frituur/bakwand, ovens/steamers en afzuiging. Het beoogde Italiaanse concept is geen standaard fastservice formule, maar in de prognoses zou ik wel met de cijfers van die categorie bedrijven rekenen. In de exploitatie/kostenprognose in jouw businessplan kun je alle huisvestingskosten die je naast de huurlasten hebt (behalve energie ook belastingen, precario. e.d.) uitdrukken in een percentage van de omzet. Je ziet dan de onderlinge verhoudingen tussen alle kosten in een totaalplaatje. Op de site van het bedrijfschap horeca en catering vind je kengetallen die je daarbij kunt gebruiken: http://www.kenniscentrumhoreca.nl/Tools/Bedrijfsvergelijking/BedrijfsvergelijkingLight.aspx Je kunt daar ook informatie vinden die je een globale indicatie geeft van je omzetcapaciteit. Bij een horecabedrijf met 350 m2 oppervlakte zal de verkoopruimte waarschijnlijk op zo’n 220 m2 liggen. De gemiddelde omzet voor een fastservice bedrijf in die categorie is volgens het bedrijfsschap € 5500 per m2, maar ik denk dat dit voor jouw concept toch lager ligt. Ook kun je kijken naar de gemiddelde besteding per gast. Deze zal uitkomen op een bedrag ergens tussen die in de fastservice sector en in Italiaanse restaurants, je kunt dan bijvoorbeeld uitgaan van een besteding per gast per bezoek van zo’n € 11,-. Jouw inschatting van 250 klanten per dag komt met 365 openingsdagen op jaarbasis uit op 91.250. De te behalen omzet is dan ruim € 1.000.000,-. Het kostenpercentage voor overige huisvestingskosten ligt daarbij tussen de 4 en 7 % van de omzet. Als je een betrouwbare totale kostenprognose wilt opstellen voor je bedrijf zou ik zoveel mogelijk van de cijfers van de brancheorganisaties uitgaan. Ook bij een evt. financieringsaanvraag is het gebruik van dit soort kengetallen zeker aan te raden. Succes met de uitwerking van je plannen. Paul

Voor jouw afweging en een kredietaanvraag zijn eigen onderzoek en eigen cijfers van fundamenteel belang, naast de benchmarkdata die jouw franchisegever zegt te hebben. De MKB borgstelling kost een bank extra werk, maar biedt ook voor de bank voordelen. Een bank is - net zoals jij - ondernemer/bedrijf (enkele uitzonderingen daargelaten...); cruciaal is de inschatting t.a.v. risico en rendement. Dat deze afweging door banken/kredietverstrekkers ten aanzien van bedrijven in de horecabranche extra kritisch wordt gedaan is gezien de historische branchecijfers alleen maar realistisch. Leg je (geanonimiseerde) cijfers eens aan leden van dit forum voor, je krijgt dan zeker nuttige feedback! N.B. Je kunt me ook pm-en voor een reactie.