Semler

[Gast Columnbot]

De eerste keer dat ik van Ricardo Semler hoorde, was begin jaren negentig. Door sterke groei waren we gedwongen ons bedrijf anders in te richten. We moesten naar een structuur met managers, processen en afdelingen.

 

In mijn zoektocht naar hoe zoiets slim te organiseren, vond ik een boekje van Semler. Ik werd gegrepen hoe hij door het breken met alle managementconventies een nieuw type onderneming had gecreëerd.

 

Revolutionaire aanpak

Zo had hij met zijn revolutionaire aanpak het verliesmakende bedrijf van zijn vader ‘Semco’ getransformeerd tot een winstgevende onderneming met zo’n 900% groei in tien jaar. Zijn — zeker toen — bijzondere bedrijfsfilosofie is gebaseerd op openheid en volledig vertrouwen. Semler vindt de wijze waarop veel bedrijven zijn georganiseerd contraproductief. Controle, opdrachten en procedures zijn dogmatische managementmechanismen die slechts schijnzekerheid creëren.

Juist de bevoegdheid om zelf beslissingen te mogen nemen en actieve participatie in het bedrijfsbeleid zijn factoren die medewerkers echt intrinsiek motiveren. Bij Semco bepaalt men zelf hoe laat men begint en wanneer men naar huis gaat. Ook bepalen mensen onderling hun compensatie en of er mensen moeten worden aangenomen of ontslagen.

 

Totale transparantie

Sleutel van het succes van dit nieuwe denken is totale transparantie. In Semlers visie is toegang tot informatie meestal de bron waarop macht binnen een bedrijf is gebaseerd. Het afschermen, filteren of achterhouden van informatie dient dan ook alleen degenen die in oude machtsstructuren denken. Overboord dus daarmee. Semlers gedurfde democratische aanpak heeft wereldwijd veel erkenning gekregen. Hij heeft een gastleerstoel aan Harvard en is een van de rijkste ondernemers van Brazilië. Maar belangrijker, hij heeft duizenden ondernemers geïnspireerd hun bedrijf mens­gerichter in te richten.

 

Maandag zag ik bij toeval een Nederlandse documentaire over hem. Het deed me denken aan twee jaar geleden, toen ik hem mocht ontmoeten op een congres van mijn ondernemersclub. Opmerkelijk om te zien hoe eenvoudig en bescheiden hij is. Het was inspirerend te horen hoe hij nog steeds alle ’normale’ conventies ter discussie stelt. Waarom is onderwijs niet veel leuker? Waarom sturen we bij zakentransacties niet meer op geluk? Waarom doen we dingen zoals we ze doen en waarom veranderen we dat dan niet naar iets wat intuïtief veel beter voelt?

 

Als ik terugdenk, vind ik mezelf nog steeds laf dat ik zijn denkbeelden niet rigoureuzer heb toegepast. Mensen betrekken, informatie delen, platte organisatie, ja. Maar een revolutionair ander bedrijfsmodel implementeren en echt iets veranderen, eh, nee. Wat een gemiste kans. Als het toch kan, waarom creëer je als ondernemer dan niet iets echt unieks? Tja.

 

----- noot ------

Het Financieele Dagblad participeert met Higherlevel.nl. Dit doen ze door met ons columns te delen. De auteur zelf zal, indien relevant, feedback geven op mogelijk binnenkomende reacties op de column.

 

Lees ook de andere columns van Kees de Jong.

 

 

 

[P.J.]

Die documentaire heb ik ook gezien. Top hoe dat op allerlei vlakken werkt. Heel opmerkelijk! Bij de meeste grotere bedijven in ons land is dit ondenkbaar. En het werd ook wel duidelijk dat niet elke werknemer geschikt was om in dit proces mee te kunnen. Ik denk dat het meteen de initiatiefnemers en ambtenaren scheidt.......

[P.J.]

Als over de inspiratie en werkwijze van deze persoon geen discussie ontstaat op HL, ben ik bang vast te moeten stellen dat HL dan ook virtueel een echte afspiegeling is van de NL samenleving. Dat zou een gemiste kans zijn denk ik. Ik ben zelf niet zozeer een fan van de persoon, maar wel van het systeem.

[XiaoDi]

Een aardige column. Mooi dat er samenwerking gezocht is tussen HL en FD.

 

 

De documentaire:

 

Tegenlicht: De kapitale kracht van geluk

Vertrouwen, openheid en liefde zijn begrippen die iedere manager doen huiveren. Toch werd de Braziliaanse topondernemer Ricardo Semler er schatrijk mee. Iedereen wil weten welke toverformule hij heeft.

 

Er hoeft ook geen discussie over te ontstaan. Hoe hij het doet is de enige goede manier. Iedereen die wat anders beweert weet niet hoe mensen in elkaar zitten. Enige punt van academische discussie zou kunnen zijn over hoe je het systeem nog beter zou kunnen tweaken of hoe je het makkelijker zou kunnen laten groeien.

 

Waarom doet nog niet iedereen hetzelfde als hij? Omdat economen en managers een blinde vlek hebben, omdat de economie geen empirische wetenschap is.

 

Wie durft ;)

[P.J.]

Ik durf te beweren dat er in onze westerse vorm van ondernemerschap een zekere mate van individualiteit zit, die dit soort collectieve vormen blokkeert.

[Hans v N]

Ik moet de documentaire nog bekijken maar op voorhand durf ik best te beweren dat niet alles wat elders werkt ook meteen het beste is voor iedereen. Het model leunt zonder twijfel zwaar op zelfregulatie, sociale controle en evolutie. Persoonlijk zie ik het meer als een fraaie parel waarvan het lijkt alsof de oester die bewust gemaakt heeft maar feit is dat een samenspel van toeval (1:15000) er voor zorgt dat je een parel krijgt. Als het dan ook nog een hele mooie en grote parel moet zijn dan is de kans nog kleiner. Dat wil niet zeggen dat je niets kan leren over de oester die de grote mooie parel voort bracht.

 

Veel moderne (productie!) bedrijven werken met delen van hetzelfde zelfregulerende principe. Was niet zo lang geleden in een vrachtwagenfabriek samen met een aantal managers van een groot bouwbedrijf om te leren hoe je met minder werknemer meer productie kan bereiken tegen zo laag mogelijke kosten (lean management) en een superkwaliteit. Ook hier verbluffende resultaten maar wel gemakkelijker te implementeren in een al bestaande organisatie.

 

[TwaBla]

Dat zou een gemiste kans zijn denk ik.

 

Daar ging die column toch ook over. Een gemiste kans.

 

Semler kwam bovendrijven begin jaren negentig. Dat is twintig jaar geleden. Daar moeten we dan nu weer opnieuw over gaan discussiëren?

[Norbert Bakker]

Semler kwam bovendrijven begin jaren negentig. Dat is twintig jaar geleden. Daar moeten we dan nu weer opnieuw over gaan discussiëren?

 

Als sociaal experiment zeer interessant en leerzaam: kennelijk kloppen de managementtheorieën binnen grote organisaties niet, of zijn ze op z'n minst onvolledig. Niet meer dan logisch : de meeste van deze theorieën stammen nog uit de industriële revolutie.

 

Het lijkt - afgezien van persoonlijke interesse - dat Semco niet echt een onderwerp voor de meeste HL leden is: die werken niet met 90 personeelsleden en topzware managementlagen zoals Semco deed voordat het experiment begon. En binnen veel kleine organisatie met vennoten en/of personeel wordt van nature al veel meer gewerkt met vertrouwen, openheid en liefde.

 

Ik vind Semler een interessant persoon, Semco een interessant experiment, maar we hebben ook een voorbeeld dichter bij huis: BSO Origin van wijlen Eckart Wintzen. Ik kan iedereen aanraden "Eckart's notes" te lezen

 

 

[Mireille Coumans]

Ik werk sinds kort voor een project samen met een manager die alles angstvallig bij zich houdt en die nooit antwoord op je vragen geeft. Het is een verschrikking, niks gaat vooruit, integendeel, hij vertraagt alles. En wat erger is, de medewerkers raken zo gedemotiveerd dat ze een ware 9 tot 5 mentaliteit krijgen met alle kwalijke gevolgen van dien.

En dan de woord "liefde" in de zakelijke wereld, dat is een gruwel voor veel zogenaamde "professionals".

[John B]

Ik werk sinds kort voor een project samen met een manager die alles angstvallig bij zich houdt en die nooit antwoord op je vragen geeft. Het is een verschrikking, niks gaat vooruit, integendeel, hij vertraagt alles.

Ik heb iemand gekend die bij dit verhaal aan je zou vragen: "en wat zei die manager toen je dat tegen hem vertelde?" ...

 

Transparantie, participatie, etc. hoeft niet altijd "van boven" te komen. Het kan ook getriggerd worden van onderaf of vanaf de zijlijn.

[P.J.]

Dergelijke managers zijn niets meer of minder dan een geroeste ziekte voor bedrijf en onderneming. Ze voelen zich allemaal burgemeester en spugen op het gepeup!

[John B]

Dergelijke managers zijn niets meer of minder dan een geroeste ziekte voor bedrijf en onderneming. Ze voelen zich allemaal burgemeester en spugen op het gepeup!

Zonder de specifieke situatie te kennen zou ik niet zo snel willen oordelen. Misschien is het betreffende project wel de doodsteek voor het bedrijf en is die manager de enige die dat in de gaten heeft. Over een tijdje roept iedereen "door jouw vooruitziende blik hebben we een faillissement kunnen voorkomen" en krijg hij een lintje en een forse bonus ...

[P.J.]

De uitzondering bepaalt de regel........ Maar ik heb ook wel een aantal managers meegemaakt tijdens mijn loopbaan. Er waren er bij die precies voldoen aan het hierboven geschreven profiel.

[Daan Vaneker]

De casus van Semmler is geweldig inspirerend.

 

Veel probeer ik toe te passen in ons bedrijf. Maar ik betrap mijzelf er constant op dat ik toch te veel verantwoordelijkheden naar me toe trek.

 

Dit neemt niet weg dat we blijven streven naar een situatie dat iedere medewerker vrij is in hoe hij de gestelde doelen binnen de gestelde kaders volbrengt. Veel vrijheid en nog grotere verantwoordelijkheid.

[Jeroen Bakker]

De casus van Semmler is geweldig inspirerend. Veel probeer ik toe te passen in ons bedrijf.

 

Wat dan precies? Kun je daar meer over vertellen? Lijkt me interessant om te horen wat je toepast en wat wel of niet werkt.

[Johannes Regelink]

De casus van Semmler is geweldig inspirerend. Veel probeer ik toe te passen in ons bedrijf.

 

Wat dan precies? Kun je daar meer over vertellen? Lijkt me interessant om te horen wat je toepast en wat wel of niet werkt.

`

In dat geval zal ik eens proberen op een rijtje te zetten hoe ik Regelink Ecologie & Landschap op probeer te zetten. Dat is grotendeels geïnspireerd op het boek Semco-stijl dat ik gelezen had voordat ik een eerste medewerker in dienst had. Overigens vind ik Eckhard's Notes (het boekje dat Norbert aanrade) ook een aanrader, maar daaruit komt nog minder dan bij Semco-stijl naar voren hoe hij dat gedaan heeft. Ik denk namelijk dat ook bij BSO de cultuur binnen het bedrijf bepalend was, nog sterker bepalend dan de cel-delings-strategie die hij had.

 

Terug naar mijn organisatie. Om te komen tot een heel prettige organisatie om in te werken, werken we als volgt:

 

Vertrouwen

Alles wat we doen is gebaseerd op vertrouwen. Dat staat voorop, natuurlijk is dat wel eens onterecht gebleken. Maar er zijn altijd medewerkers die het bond maken en dat heb je nu net zo snel door dan wanneer je allerlei controle elementen in bouwt.

 

Urenregistratie

We hebben wel een urenregistratiesysteem, maar dat is enkel aanwezig om de collega's (ik noem ze liever collega's dan medewerkers) te fasciliteren in het bijhouden van de eigen uren. Uiteindelijk is het niet anders mogelijk dan een contract geven voor een x-aantal uur. Aangezien we een dienst leveren (waarbij per uur betaald wordt) is er geen andere optie te kijken naar het aantal uren dat iemand gedraait heeft. Aan het eind van het jaar wil ik dat het aantal uren gemaakt zijn die conform arbeidscontract afgesproken zijn. Maar niemand gaat bij ons ooit naar de uren van iemand anders kijken. Maar iedereen wil weten hoeveel vakantiedagen heb ik nog of heb ik mijn overuren van eerdere weken al opgemaakt (Ons werk en daarmee de drukte van ons werk is per definitie gekoppeld aan de verschillende seizoenen).

 

Offertes en rapportages

Zowel offertes als rapportages mogen pas de deur uit als ze door een collega beoordeeld zijn. Wie die collega is maakt niet uit. Als leidinggevende zie ik het liefst helemaal niets van een project, tenzij een collega vindt dat het nuttig is dat ik even meekijk.

 

Eigen initiatief

Als medewerkers met een eigen idee komen daag ik ze vaak uit om dat idee ook in de praktijk te brengen. Mijn vraag is dan: hoe kan je helpen dat uit te voeren? Waarbij ik de uitvoering wel volledig bij hen laat. Als het eenmaal uitgevoerd is help ik ze graag evalueren wat er de volgende keer nog beter kan. Meestal komen ze daar zelf al mee zonder dat ik ze dat hoef te vertellen.

 

Kamer van koophandel

Alle medewerkers met een vast contract (dat is iedereen die langer dan 1 jaar bij me werkt) wordt bij de KvK ingeschreven om tot een redelijk bedrag te mogen inkopen en verkopen. Dit ter bevestiging van het vertrouwen (en daarmee verantwoordelijkheid) dat ik in ze heb.

 

Fouten maken

Als mensen fouten gemaakt hebben ben ik de laatste die hen daarvoor op hun kop geeft. Ze beseffen zelf natuurlijk ook al dat ze en fout gemaakt hebben. De meest zinvolle vraag is dan: wat heb je hiervan geleerd? En wat kunnen je collega's hiervan leren? Fouten maken is menselijk en fouten maken mag, mits ervan geleerd wordt.

 

Mezelf overbodig maken

Als leidinggevende en eigenaar van het bedrijf probeer ik mezelf altijd overbodig te maken. Alles moet zonder mij ook door draaien. Niets mooier dan dat. Natuurlijk is dat lang niet altijd realistisch, maar het is wel het streven om de organisatie zo op te zetten dat het loopt. Dat zorgt er ook voor dat ik zelf de ruimte heb om bezig te blijven met ondernemen zonder te hoeven managen (wat ik vreselijk woord vindt. Voor mij houdt het woord managen in: behouden wat je hebt. Ondernemen is iets creeëren dat er nog niet was.)

 

Collega's mee laten beslissen

Er is geen idee dat ik presenteer als nieuwe werkelijkheid zonder dat ik het in de groep gegooid heb. Soms eerst individueel om te kijken hoe mensen erover denken, soms meteen in de hele groep. Ik neem ook geen beslissingen zonder het er met hen over gehad te hebben. Waarbij ik niet altijd de mening van hen volg, maar ik wil in ieder geval alle argumenten die er zijn om iets wel of niet te doen samen met hen afgewogen hebben.

 

 

Bij ons werkt het fantastisch. Sowieso werkt iedereen vanuit kantoor aan huis, verspreid in het land. Dus een bedrijf opzetten met veel controle (controle is niet het goede woord, want ik durf te wedden dat ik meer controle heb dan die schijnzekerheid die veel leidinggevenden denken te hebben) is simpelweg niet mogelijk.

[Karen]

Jammer dat je voor reacties op columns geen reuzen kunt uitdelen, anders had ik er nu een gegeven aan Johannes. :)

[Roel J]

Jammer dat je voor reacties op columns geen reuzen kunt uitdelen, anders had ik er nu een gegeven aan Johannes. :)

 

dat kan zeker wel.. maar dan moet je even naar het reactie topic zelf in het board Columns en Opinie en niet onder de colomn zelf de reacties lezen..

 

hiermee kom je direct op de bijdrage van Johannes