Ron van der Kolk

Kijk, zo wordt er langzaamaan meer duidelijk. Je hebt dus een deadline, stapsgewijs kan dan te lang duren. Je zult natuurlijk aannemelijk moeten maken dat je met een pand meer geld gaat genereren, zodat je (uiteindelijk) zelf je huur kunt betalen. Een positieve business case dus. Om de eerste tijd rond te komen heb je dus geld nodig. Ga eens praten met een onafhankelijk adviseur, of met de bank, of zoek ondernemersbegeleiding via KvK of een ander instituut in de regio. Die begeleiding is in sommige gevallen zelfs kostenloos. Als je de business case voor zo'n stap niet rond krijgt, moet je hopen op een ander gratis pand of zelfs stoppen.

Met je toelichting (winkelpand, ruimere openingstijden) maak je gelukkig al wat meer duidelijk. Hiermee zou je in theorie een omzetstijging moeten kunnen realiseren. Maar... hoe snel en hoeveel moet je wel realistisch begroten. De stijging realiseer je niet in een dag, als je die al realiseert. Is er wel meer behoefte in de markt? Ik weet niet of het verstandig is om al je ideeen (eigendom, samenwerking, winkelpand, investering in collectie, etc.) tegelijk uit te voeren. Zo krijg je een stapelrisico. Kun je die persoon niet gewoon een tijdje inhuren vanuit je huidige situatie? Je merkt dan of het klikt, of er meer omzet komt, etcetera. Ter stimulans kun je dat (deels) op commissiebasis doen. Als je dan in de luxe situatie komt dat het goed gaat lopen kun je een winkelpand gaan huren, want daar heb je dan geld voor. Begin klein, verbouw het niet direct tot je droomwinkel. Mocht het dan nog steeds goed lopen, en je wilt graag investeren in nieuwe collecties en dergelijke, dan kun je kijken naar de opties om investeringsruimte te creeren. De bank, een partner die zich inkoopt, je eigen spaargeld, enzovoorts. Voor partnerschap moet je echt veel meer redenen hebben dan gezelligheid en geldgebrek, want je lost dan een korte termijnprobleem op met een lange termijn probleem. Als het namelijk ooit niet meer botert tussen jullie twee dan is dat waarschijnlijk ook het einde van je winkel.

Hee, een verandermanagementvraag! In het kort: 1. Het werkt in het hoofd niet voor alle accountmanagers hetzelfde! Je kunt dus niet alle accountmanagers over een kam scheren. In de praktijk zullen ze mogelijk wel dezelfde houding ten opzichte van de verandering innemen. Probeer mensen als individuen te behandelen en probeer erachter te komen wat er voor hun zelf speelt. Want: 2. Weerstand gaat vaak helemaal niet over de verandering zelf! In de praktijk kan met alle betrokkenen ellenlang worden gepraat over en weer over de voor- en nadelen van de verandering. Niet doen. Niet proberen mensen te overtuigen, en zeker niet met allemaal argumenten proberen aan te tonen dat het echter beter is zo. Geen zogenaamd “draagvlak creëren”. Dat werkt allemaal averechts. Want: 3. Als er weerstand is, komt dat meestal door het proces: het is een slecht moment, mensen zijn niet betrokken geweest, er is onduidelijkheid over de toekomst van hun functie, de vorige verandering is ook mislukt, enzovoorts. Die frustratie wordt vaak niet uitgesproken maar geprojecteerd op de voorgestelde oplossing. Maak het proces bespreekbaar en probeer zoveel mogelijk duidelijkheid te geven over hun toekomst, ook als dat slecht nieuws is. Wees eerlijk. Hiervoor heb je het management nodig. Als het MT zegt: “we gaan het eerst even proberen, dan zien we wel verder” weet je zeker dat mensen de boel gaan saboteren. En gelijk hebben ze, zou ik bijna zeggen. Ik zie zelf vaak dat het bij het management misgaat. Er komt geen helderheid, er worden te voorzichtige stappen gedaan en er blijven teveel open eindjes. Dat is makkelijk voor het management, want bij gebrek aan harde uitspraken kunnen ze ook nergens voor verantwoordelijk worden gehouden. Voor de medewerkers is dat funest, want er is geen duidelijkheid. Als je moet starten als pilot, dan is er blijkbaar de optie dat het ook weer kan ophouden, en daar zullen veel mensen dan op afkoersen. Vaak niet uit kwade wil of angst, maar uit een natuurlijke hang om terug te gaan naar een eerdere bekende stabiliteit. Als die webshop er moet komen, moet die er gewoon komen. Geen discussie daarover met de account-managers en geen pogingen ze te overtuigen van het nut. Geef wel duidelijk aan waar ze nog wel invloed op hebben, bijvoorbeeld de inrichting en commissieverdeling in de webshop. Je noemt angsten als “wat als de klant dan een prijs ziet, die gelijk beoordeeld en mij niet belt?” maar die kun je gewoon bespreken. Geen webshop is geen optie, dus hoe willen de accountmanagers dat graag binnen de context van een webshop oplossen? Schot voor de boeg: webshop alleen voor herhalingsproducten. Ik lees dat ze gerustgesteld worden over hun functie. Je zegt dat men streeft naar efficiëntie zodat het team meer dingen kan doen. Dat klinkt mooi, maar als de financiën er over een jaar anders voor staan kan het bedrijf toch opeens besluiten het met wat minder accountmanagers te doen omdat er ondertussen toch al een webshop is… Die angst begrijp ik ook wel. Maar misschien kun je dat ook gewoon eerlijk bespreken en niet ontkennen. Als er ooit banen geschrapt worden gebeurd dat door het management, niet door de webshop, en zou dat ook gebeuren als er geen webshop was. Het management moet wel het vertrouwen hebben in het algemeen de juiste beslissingen te nemen, ook als dat vervelende zijn. En als het management dat vertrouwen niet heeft, tja… Ik ben benieuwd wat je ondertussen hebt gedaan in de organisatie. Als afsluiter hier even een ruwe samenvatting van een scriptie die ik over verandermanagement schreef. Ik heb de dingetjes eruit gevist die hierover gaan: Organisaties, zowel profit als non-profit, moeten steeds vaker en sneller bijsturen op veranderingen in markt of maatschappij (Bennis, Gibson & Veldkamp, 1997). Veranderingen in organisaties zijn daarmee de orde van de dag geworden (Cozijnsen, 2001). Het succes van de meeste verandertrajecten is echter gering (Kotter, 1997; Boonstra, 2000; Cozijnsen, 2000). Sterker nog, volgens Boonstra (2004) loopt ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast of realiseert men niet het beoogde resultaat. Deze negatieve neveneffecten zorgen ervoor dat medewerkers sceptisch worden over veranderen en zelfs verandermoe kunnen worden (Cozijnsen, 2004). Faalfactoren van verandertrajecten kunnen in veel verschillende kenmerken van de organisatie en het veranderproces gezocht worden (Werkman, Boonstra en Bennebroek Gravenhorst, 2001). In diverse onderzoeken is aangetoond dat weerstand cq. veranderbereidheid sterker afhangen van de kenmerken van de persoon dan van de kenmerken van de verandering (Metselaar en Cozijnsen, 2005). Volgens Schein (1987) is het falen of slagen van organisatieverandering dan ook voornamelijk bepaald door de houding van de medewerkers ten opzichte van de verandering. Pugh (1993) en ook Caruth, Middlebrook en Rachel (1985) toonden in onderzoek aan dat de houding tegenover veranderingen voor een groot deel wordt bepaald door de factor onzekerheid die deze veranderingen in veel gevallen met zich meebrengen. De aanwezigheid van onzekerheid en angst voor het onbekende kan bij veranderingen een tegenreactie bij medewerkers veroorzaken die ook wel weerstand wordt genoemd (Brenters, 1999). Als eerste is deze weerstand beschreven door Lewin (1958) die het bestempelde als ‘de ontwikkeling van tegenkrachten bij werknemers om veranderingen tegen te gaan’. Steeds wanneer er in een organisatie een verandering wordt geïntroduceerd ontstaat er ook weerstand tegen deze verandering (Goldstein, 1988). Weerstand kan gezien worden als een natuurlijke tendens om steeds weer terug te (willen) keren naar een bepaald evenwicht (Cozijnsen & Vrakking, 2003). Weerstand kent volgens Metselaar (1997) zowel primaire als secundaire oorzaken. Primaire oorzaken zijn het gevolg van de organisatieverandering zelf, de inhoud van de verandering. De secundaire oorzaken bevatten psychologische, sociale, culturele en organisationele barrières. • Psychologische barrières: Individuen verschillen van elkaar voor wat betreft hun reactie op de verandering. Dit heeft te maken met het feit dat iedereen een andere cognitieve structuur bezit. • Sociale barrières: Hoe een organisatielid omgaat met de verandering is mede afhankelijk van de cultuur of subcultuur van de afdeling of groep waarbinnen het lid werkzaam is. Ook de sociale kring heeft invloed op de reactie van de medewerker. • Culturele barrières: Als gevolg van ongelijkheid tussen normen en waarden van de huidige situatie en de gewenste situatie kunnen zich culturele barrières vormen. • Organisationele barrières: Dit zijn tekortkomingen veroorzaakt door de organisatie zelf. Het gaat hierbij om het verstrekken van onvoldoende informatie en te weinig inspraakmogelijkheden. Weerstand heeft met het bedoelde eindresultaat te maken, maar zeker ook met (behoud van) de huidige situatie, het veranderingsproces en de medewerker zelf. Denk bij dat laatste aan angst voor het onbekende, het vooropstellen van eigenbelang, of (faal)angst om niet over de juiste kennis en vaardigheden te beschikken die in de nieuwe situatie nodig zijn (Brenters, 1999; Boonstra, 2000; Boonstra & van der Vlist, 1996). Dent en Galloway Goldberg (1999) hebben daarnaast aangetoond dat mensen weerstand kunnen vertonen als zij verlies van status of comfort verwachten. De term ‘weerstand’ heeft volgens Metselaar & Cozijnsen (2005) een negatieve klank en suggereert dat een verandering van bovenaf wordt doorgedrukt op onwillige medewerkers. Volgens Metselaar en Cozijnsen is organisatieverandering veelal beschreven vanuit het perspectief van de irrationeel handelende mens die uit onzekerheid over de nieuwe ontwikkelingen angstvallig vasthoudt aan het oude, waardoor bij verandermanagement vaak de nadruk wordt gelegd op het reduceren van weerstand. Ook Piderit (2000) vindt dat de term “weerstand tegen veranderingen” meestal verkeerd wordt gebruikt; er wordt volgens Piderit teveel nadruk gelegd op het negatieve weerstand en niet gekeken naar goede intenties. Het hanteren van het begrip weerstand kan volgens Merron (1993) zelfs bijdragen aan het ontstaan en versterken ervan, iets dat volgens Metselaar en Cozijnsen (2005) ook terugkeert in het werk van Goldstein (1988). Het negatieve model van weerstand leidt er volgens Goldstein toe dat de druk om weerstand te verminderen voornamelijk tot gevolg heeft dat de weerstand groeit, zodat er nog weer meer druk wordt uitgeoefend om weerstand te verminderen et cetera et cetera. Fiorelli & Margolis (1993) stellen dat veranderingen vooral een reactie oproepen omdat ze medewerkers storen in hun dagelijkse doen en laten. Als deze reactie zou uitblijven, kan dit juist duiden op het overheersen van blind conformisme en desinteresse in de organisatieverandering. Tegenkrachten en conflicten zijn daarbij juist een uiting van betrokkenheid en kunnen een belangrijke bijdrage leveren in de vorm van een kritische evaluatie van de veranderplannen. Kortom, je kunt weerstand van twee kanten bekijken: met een negatieve of met een positieve blik. Wat weerstand lijkt, hoeft niet altijd een tegengestelde kracht te zijn om iets niet te willen, maar kan ook een haakse kracht zijn om iets anders te willen, voortkomend uit andere ideeën over hoe de nieuwe organisatie eruit moet gaan zien. Dit kun je veranderenergie of veranderbereidheid noemen. Keuning & Eppink (2004) maken, net als Cozijnsen & Vrakking, daarbij een onderscheid tussen veranderingsvermogen en veranderbereidheid: ‘Veranderingsvermogen hangt samen met de kwalitatieve capaciteiten van medewerkers, terwijl veranderbereidheid veel meer afhankelijk is van de mentaliteit die er op het moment van de verandering aanwezig is’ (Keuning & Eppink, 2004). Metselaar en Cozijnsen (2005) hebben op basis van hun definitie een model ontwikkeld voor verander-bereidheid. In hun model wordt veranderingsbereidheid beïnvloed door het beeld van iemand over de gevolgen voor het werk, emoties, meerwaarde, betrokkenheid, noodzaak, houding van collega’s, kennis en ervaring, informatie en onzekerheid, complexiteit en timing van de verandering. Uit het model blijkt ook dat er een duidelijk verschil kan zijn in de echte houding ten opzichte van de verandering en het gedrag ten opzichte van de verandering. Lees verder in de PDF op http://www.leiderschapbijverandering.nl/

Een uitermate vervelende situatie Lamp. Ik kan me voorstellen dat je er van in de put zit. Maar zonder nadere informatie is de vraag die je stelt nogal retorisch. Onbeantwoordbaar, zonder verdere informatie. Als je niet je hele situatie op het forum wilt gooien, maak dan inderdaad gebruik van een externe adviseur die helpt zoeken naar waarde in en inkomsten voor je bedrijf. Natuurlijk lijkt het alsof je geen geld hebt voor advies, maar zo doormodderen kan ook niet. Bel een aantal adviseurs en zeg direct dat er de kans is dat je ze uiteindelijk niet kunt betalen. Ik weet zeker dat een aantal zijn die het risico willen nemen en in elk geval bij je langs willen komen voor een eerste gesprek. Doe dat wel snel, want zoals je zegt: het loopt razendsnel op. Succes en sterkte!

De belastingdienst was bij mij trouwens verbazend snel. Ik vroeg aan op een vrijdag en de dinsdag daarop lag hij in de bus. Beter dan de 4 of 6 weken die werden aangekondigd bij de aanvraag. Mag ook wel eens gezegd worden. Dat het proces grotendeels geautomatiseerd is doet daar niets aan af. Dan hebben ze dan knap geautomatiseerd.

Laat ik zelf ook even off topic gaan. De prijzen voor hetzelfde product op de NS site verschillen nogal. Een OV jaarkaart 2e klas kost particulier 4190, zakelijk uitwisselbaar 4791, zakelijk persoonsgebonden 4190 en als bedrijfskaart 4055. Een OV jaarkaart 1e klas kost particulier 6697, zakelijk uitwisselbaar 7631, zakelijk persoonsgebonden 6697en als bedrijfskaart 6895. Een NS jaarkaart 2e klas kost particulier 3540, zakelijk uitwisselbaar 4055, zakelijk persoonsgebonden 3581en als bedrijfskaart 4791. Een NS jaarkaart 1e klas kost particulier 5940, zakelijk uitwisselbaar 6895, zakelijk persoonsgebonden 6088 en als bedrijfskaart 7631. Wat er inclusief of exclusief BTW is, staat er niet bij. Wat de verschillen zijn is me ook een raadsel. Maar dat terzijde, het gaat me om de fiscale vraag. Met de zoekfunctie of de NS site kom ik daar niet uit. Er staat hier wel wat, maar niet met de antwoorden die ik zoek: http://www.ns.nl/zakelijk/producten/extras-voor-bedrijven/fiscale-aspecten Het gaat daar om werkgever-werknemer, niet over ZZP'ers.

Klopt. Dank voor de info. De NS heeft meerdere constructies met verschillende prijzen. Zie ook mijn prijsvergelijk hieronder. Maar dat is weer een dalurenkaart, en daar heb ik niks aan. Om hele dagen bij opdrachtgevers te zitten kom ik dan te laat :)

Daar staan alleen vier buttons die me alle vier een daluren kaart willen aansmeren voor na 09:00. Er staat daar helaas geen antwoord op mijn vragen.

Hallo allen, Ik heb mogelijk veel zakelijk gereis naar klanten in 2013. Ik overweeg een NS Jaarkaart. Ik ben ZZP'er. Gebruik zal 90% zakelijk zijn. - zijn de kosten van de kaart aftrekbaar (90% of 100%) of mag het alleen obv werkelijke kosten en moet ik dan losse treinkaartjes kopen? - voor de btw (6%) op de kaart idem - maakt het voor de aftrek uit of het een OV of NS kaart is? Gelden dezelfde regels? Kan ik gewoon de "normale" cq. "particuliere" kaart kopen of moet het perse de zakelijke zijn voor deze afrek? Oftewel, kan de NS bij een normale ook een bon met btw op bedrijfsnaam leveren? De zakelijke kaarten zijn vanaf 10 stuks en ook duurder (de persoonsgebonden OV kaarten niet, de persoonsgebonden NS kaarten wel). Vast dank.

Dit topic is bedoeld voor discussie over bovenstaand(e) evenement(en).