Sleur in bedrijfsvoering

[AccountZonderNaam]

Ik plaats dit onder een pseudoniem omdat ik niet wil dat "het Internet" op de hoogte is van mijn persoonlijke beslommeringen.

Toch denk ik dat mijn situatie niet uniek is en wil ik wel de casus delen.

 

Al een aantal jaren run ik een redelijk lopend ICT bedrijf. Niet heel groot, niet heel klein: zeven medewerkers en een goede boterham voor mijzelf.

Echter gaan de ontwikkelingen in deze branch erg snel en wij hebben daar moeite mee. Grote bedrijven worden steeds groter en wij lijken de groei net te missen. Onze groei zit in de enkele procenten. Sommige concurrenten kennen 50% jaar op jaar groei.

 

Het management (2) heeft voldoende ideeën en energie, maar het is lastig om iedereen mee te krijgen. De combinatie van werkzaamheden voor klanten (zoals helpdesk) en interne innovatieprojecten gaat niet goed. Naar de klant toe is alles netjes, maar niemand werkt echt aan de innovatieprojecten. Pauzes worden volledig benut, gaan om 5 uur precies naar huis (op zich niet erg - daar krijgen ze voor betaald), soms negatieve sfeer over werkbelasting. Het is soms best wel even hard doorwerken maar niemand werkt tot later dan half 6. Het management werkt wel buiten kantooruren "uiteraard".

 

Als ik eerlijk ben begint de vermoeidheid wel toe te slaan. Ik ben geen opgever maar het einde van mijn ideeën en energie beginnen een beetje in zicht te komen omdat het resultaat van het jarenlang hard werken een beetje uitblijft.

We hebben al veel geprobeerd: reorganisatie (enkele mensen vervangen), stevige marketing campagnes, etc. Grootste problemen op dit moment:

- Productiviteit personeel niet optimaal (het lijkt wel of ze niet in de goede versnelling zitten)

- Motivate en energie bedrijfsbreed loopt terug (gelukkig merken klanten dat niet)

- Lukt niet om aan te haken bij de kopgroep in onze branche

 

Gelukkig gaat het financieel redelijk en hebben we een buffertje (+/- 100k) om te investeren. We kunnen waarschijnlijk nog jaren zo doorwerken maar mijn ambitieniveau ligt hoger. Van mij mag het bedrijf een factor 3 tot 5 groter.

 

Ideeën, vragen en/of opmerkingen zijn van harte welkom!

Alvast bedankt voor het meedenken

[XiaoDi]

Je kunt bijvoorbeeld inspiratie halen uit http://newcdn.flamehaus.com/Valve_Handbook_LowRes.pdf

[TwaBla]

Je geeft al aan dat de motivatie van je personeel een probleem is. Dat is geen autonoom fenomeen. Er moet iets demotiverends ingeslopen zijn of er is een cultuurtje ontstaan. Zijn alle ondernemers echt actief? Het laatst eerst erin en het eerst laatst eruit? Staan er vette sportauto's op de directieparkeerplaats voor de voordeur?

 

Er zijn talloze omwegen om iets aan de cultuur te doen. Je kan ook direct intern ondernemerschap promoten door jouw drang tot groei tot een collectieve uitdaging te maken. Maar misschien moet je iets heel anders doen om wat meer betrokkenheid te creëren. Ga een week met z'n allen werken op een buitenlandse lokatie. Doe samen iets voor niks voor een goed doel. Als het de dagelijkse sleur maar doorbreekt.

[Y Happy Level]

As zaterdag is er een dag georganiseerd door een aantal HL leden. Ik denk dat je daar met flink wat zwaargewichten kan sparren over je ''probleem''

 

\Verdere info vindt je hier.

 

In dit topic kan je zelfs bekijken met wie je zou willen sparren. Ervaren ondernemers met aardige trackrecord.

 

 

Danny

[John B]

De combinatie van werkzaamheden voor klanten (zoals helpdesk) en interne innovatieprojecten gaat niet goed. Naar de klant toe is alles netjes, maar niemand werkt echt aan de innovatieprojecten.

Dat is ook een lastige combinatie. Op een helpdesk word je voortdurend gestoord door telefoontjes. Voor innovatieprojecten werkt het het beste als je een tijdje onafgebroken en in alle rust aan zo'n project kunt besteden.

 

Moeten jouw medewerkers zelf maar zien hoe ze alles qua tijdplanning in elkaar passen of geef jij daar sturing en ondersteuning in? Help je ze bij het maken van keuzes en bij het stellen van prioriteiten? Bespreek je hun planning regelmatig met ze om helder te krijgen waar ze precies mee bezig zijn en waarom ze niet aan die innovatieprojecten toekomen?

[SimonV]

Het lijkt niet of de medewerkers hart voor de zaak hebben, gemotiveerd zijn.

Dit klinkt als kritiek op je medewerkers, maar ik vrees dat deze situatie door het management gecreëerd is (misschien niet democratisch genoeg?).

In zo’n klein bedrijf zou je een “wij-gevoel” moeten kunnen scheppen, maar dat lijkt er niet te zijn.

 

Misschien is het een idee iemand van buiten te halen die een gesprek met je medewerkers heeft over onder meer de volgende onderwerpen:

- wat zijn je ambities in dit bedrijf

- wat mis je in dit bedrijf

- wat zou je verbeteren als jij de baas van dit bedrijf was

 

 

P.S. Wat zou erop tegen zijn John Bouwmans eens naar je bedrijf te laten kijken?

 

 

[Frans Sijtsma]

Zoals je al aangeeft heb je meerdere problemen in jouw ogen:

 

[*]Personeel

[*]Marketing

[*]Innovatie

 

Dat zijn mijns inziens 3 verschillende zaken die je waarschijnlijk niet in samenhang moet zien, al kan ik me voorstellen dat ze gezamenlijk jouw gevoel op dit moment bepalen.

 

Vergeet die 3 punten eens.

 

Heb je voor jezelf helder wat jouw ideale bedrijf over 3 jaar zou zijn? en kun je dat beschrijven? Niet in termen van aantallen personeelsleden, of omzet, maar qua aard van je bedrijf?

 

Doe je over 3 jaar nog hetzelfde als nu met wat uitbreiding, of heeft jouw ideale bedrijf een radicaal andere koers ingeslagen?

Personeel, marketing en innovatie zijn namelijk alleen maar middelen om jouw doel te bereiken.

 

Ben dus benieuwd naar je eigen ambitie

 

Frans

[herman van der helm]

Mijn ervaring is dat de "wens naar groei" de groei belemmert. Als je een tevredenheidsgevoel in je bedrijf en in jezelf weet te realiseren komt er ruimte voor groei. Jullie inkomen lijkt de tevredenheid niet in de weg te staan.

En waarom zou je willen groeien alleen maar omdat de buurman het doet?

Breng of behoud de rust in de tent en raap de nieuwe mogelijkheden op die zich dan vanzelf aandienen.

 

[Iwan van Geelen]

Dan ff van de minder democratische kant... Bij sommige mensen zit 'het' er niet in, en wat er niet in zit kan er ook niet uitkomen.

Sommige mensen willen niet meer, vinden zoals het is ook wel prima.

 

En dan mag je alle hutjes op hei sessies en zgn intressante coaches gaan inhuren... misschien moet je op de man af vragen wat "ze" er zelf van vinden en wat "ze" willen..

 

 

[Johannes Regelink]

Eens met de laatste sprekers: wat is de ambitie van jou medewerkers? Kunnen ze die ambitie te verwezenlijken binnen jouw bedrijf? Ondersteunen die ambities jou ambitie? Wat is überhaupt jou ambitie? (groeien vind ik onvoldoende ambitie: Wat voor problemen wil je oplossen? Hoe wil je in de markt staan? Wat voor type projecten wil je doen? Wat voor werkzaamheden wil je zelf het liefste doen?)

 

Stel: je gaat samen met je mede managementlid (waarom noem je ze eigenlijk management: dat lijkt erg op: zorgen voor behoud van wat er nu is) een maand op vakantie en geeft je team alle ruimte om alle problemen waar ze voor komen te staan zelf op te lossen, volledig zelf hun agenda te bepalen eventueel met hulp van een interimer die ze daarbij begeleid. Zou je team zich dan kunnen ontplooien en er de energie ontstaan die er in zit?

 

In hoeverre bepalen medewekers zelf hoe ze zaken indelen en doen? In hoeverre hebben ze de ruimte om ondernemend te zijn? In hoeverre facilitair jij ze hierbij? In hoeverre zijn ze zelf projectleider van hun eigen projecten?

Controle is daarbij funest, het gaat om vertrouwen en ze facilitairen. Sparringspartner zijn als ze die kunnen gebruiken, jou netwerk inzetten als die bij een van hun projecten relevant is. Als je mensen echte verantwoordelijkheid geeft neemt vrijwel iedereen die ook op zich.

[AccountZonderNaam]

Wow, echt fijn kom te zien dat er in minder dan een dag al 9 reacties zijn!

Allemaal bedankt voor de moeite in ieder geval.

 

John Bouwmans, we roosteren met elkaar tijdvakken in waarbij medewerkers de ruimte krijgen om aan projecten te werken. De projecten zetten we ook op in samenwerking met de medewerkers. Het probleem is dat ze het gewoon niet of slecht uitvoeren. Informeer je naar de reden dan is het de tijdsdruk. Het is geen kennisprobleem, we investeren ook in (relevante) opleidingen.

Het zou een motivatieprobleem kunnen zijn, maar ik bedenk mij net dat ze misschien ook inefficient werken. Dat is een vaardigheid waaraan iets te doen is.

 

Frans Sijtsma, het probleem is dat de innovatie in onze branch erg snel gaat. Als we over 10 jaar nog zinvol willen bestaan zullen we hard aan de slag moeten met die innovatie. Daardoor is het (voor mij) moeilijk om die zaken los te zien of te vergeten. Het gaat mij niet alleen om het bestaan, maar het moet ook nog eens betekenisvol zijn. Pappen, nathouden en status quo geven bij mij een allergische reactie.

 

JohannesRegelink, periodiek hebben we een functioneringsgesprek met de medewerkers. Ze geven aan graag aan bepaalde projecten te werken, maar doen dat vervolgens niet of nauwelijks. Ze delen onderling de tijd nu al grotendeels zelf in. Maar het resultaat valt gewoon keihard tegen. En dat frustreert. Vrijheid en vertrouwen moeten ook worden verdiend en op dit moment gaat dat voor mijn gevoel niet de juiste kant op. Mijn gevoel vertelt mij om juist strikter aan te sturen, desnoods met dagelijkse doelstellingen. Maar bij professionals schiet dat wellicht in het verkeerde keelgat. Operationeel naar de klant toe functioneren ze goed, dat wil ik ook niet op het spel zetten.

 

Aannemen van meer personeel wil ik eigenlijk niet. Volgens mij wordt het probleem daarmee groter en niet kleiner zolang de basis niet goed is.

[HCS Legal (Heleen)]

Ik krijg uit het verhaal niet de indruk dat er regelmatig functioneringsgesprekken plaatsvinden. Maar indien toch, wat wordt daar besproken en welke reacties hebben de werknemers.

 

Ik krijg sterk de indruk (maar dat is alleen naar aanleiding van die korte casusbeschrijving) dat het aan duidelijke aansturing ontbreekt. In ieder geval is helpdeskwerk heel anders dan vernieuwing (zoals al opgemerkt is). Helpdesk is reactief, je gaat van het ene naar het andere probleem dat je voorgehouden wordt.

 

Hoe introduceer je een idee? Zo van:"Jongens ik heb een goed idee en willen jullie daar eens over meedenken"? Dat gaat nooit werken. Onderzoek en testen moet tijd voor vrijgemaakt worden buiten de (hektiek van de) helpdesk. Structuur waarin duidelijk is wat de stappen zijn, wie die gaat doen, wanneer er naar de groep teruggekoppeld wordt etc. Veel ICT bedrijven zijn ontstaan vanuit de eenpitter situatie en hebben daardoor nauwelijks structuur.

 

Samengevat, ik proef uit het verhaal een gebrek aan peoplemanagement. Als je daar over na gaat denken, is het ook verstandig om met de medewerkers te bespreken wat zij van hun 'carrière' verwachten. Als je mensen elke dag laat komen om hun opgedragen werk te doen, zullen ze dat ook doen. Als de innovatie wat meer gestructureerd is, laat dan ook merken wat zij er aan hebben om mee te werken aan innoveren.

 

My 0,02 cents

 

Edit: gedeeltelijk achterhaald. Maar gebrek aan sturing proef ik nog steeds tussen de regels door. Je kunt professionals aansturen zonder bemoederend bezig te zijn.

[Maarten Stevens]

Waar zit het lek?

 

Als TS aangeeft dat personeel (deels) al vervangen is en het probleem blijft dan lijkt het proleem eerder vanuit het management te komen. Of je neemt niet de juiste mensen aan, of je weet je energie niet over te brengen.

 

Ik heb zelf in twee verschillende teams gewerkt voor een baas. Ik was echt een ondernemende werknemer maar het management was erg verschillend. In het eerste team was er een cultuur die je voor ogen lijkt te hebben. Innovatief en met hart voor de zaak.

In het tweede team was ik nog steeds zo ondernemend maar werd alles de kop ingedrukt, kreeg ik geen verantwoordelijkheid en geen steun. Management is daarin erg belangrijk.

 

Hebben je werknemers inbreng in strategie?

Geef je de werknemers verantwoordelijkheid voor hun plannen/ideeen?

Werk je top-down of kan bottum-up ook?

Krijgt een werknemer ook prestatiebeloning?

Hoe kijkt je mede manager hier tegenaan?

 

[TwaBla]

Frans Sijtsma, het probleem is dat de innovatie in onze branch erg snel gaat. Als we over 10 jaar nog zinvol willen bestaan zullen we hard aan de slag moeten met die innovatie.

 

Nou kan ik wel begrijpen waarom de sense of urgency ontbreekt. Tien jaar is een eeuwigheid in any business.

[Maarten Stevens]

Ze delen onderling de tijd nu al grotendeels zelf in. Maar het resultaat valt gewoon keihard tegen. En dat frustreert. Vrijheid en vertrouwen moeten ook worden verdiend en op dit moment gaat dat voor mijn gevoel niet de juiste kant op. Mijn gevoel vertelt mij om juist strikter aan te sturen, desnoods met dagelijkse doelstellingen.

 

Ik zie dat tijdens mijn vorige post je een reactie gepost hebt.

 

In je reactie valt bovenstaande me op. Ik denk dat je met deze oplossing het probleem erger maakt.

Je probleem is te weinig verantwoordelijkheidgevoel en hart voor de zaak. Je vind je werknemers te passief en inefficient.

Door ze strikter te gaan aansturen krijgen ze nog minder verantwoordelijkheid. Ze gaan nog minder doen en meer afwachtend.

 

Qua vertrouwen werk ik andersom: Niet eerst verdienen, maar eerst geven. Geef je werknemers een project en laat ze het regelen. Ga er van uit dat ze het kunnen. Essentieel is wel dat er consequenties aan zitten aan wat ze doen. Beloon ze als het goed gaat maar geef ze op de kop als het fout gaat. Het klinkt alsof je nu alles pikt want je bent bang dat de klanter er anders wat van merken.

[Hans van den Bergh]

Hoewel het een optelsom lijkt van verschillende problemen, ben ik van mening dat:

 

'Productiviteit personeel niet optimaal (het lijkt wel of ze niet in de goede versnelling zitten)

'Motivate en energie bedrijfsbreed loopt terug (gelukkig merken klanten dat niet)

Lukt niet om aan te haken bij de kopgroep in onze branche'

 

Allemaal terug te voeren zijn op één basisprobleem: Leiderschap van de ondernemer (TS): Er wordt door jou met de wijsvinger gewezen naar het personeel, besef echter wel dat je dan nog steeds met middelvinger, ringvinger en pink naar jezelf wijst (en met de duim naar de hemel?). Erken die drie vingers naar jezelf, daar ligt precies het probleem en gelukkig is daar wel wat aan te doen, indien je je coachbaar opstelt om in te zien dat je een andere rol dan tot nu toe op je dient te nemen.

 

Ik bestrijd ook dat klanten niet (gaan) merken dat de motivatie terugloopt, dat is mijns inziens een belangrijke reden dat er niet kan worden aangehaakt bij de kopgroep in de branche.

 

Als je zaterdag komt, wil ik best eens een beetje daarover met je brainstormen over een biertje e.d.

 

Succès en groet,

 

Hans

[Johannes Regelink]

Ze delen onderling de tijd nu al grotendeels zelf in. Maar het resultaat valt gewoon keihard tegen. En dat frustreert. Vrijheid en vertrouwen moeten ook worden verdiend en op dit moment gaat dat voor mijn gevoel niet de juiste kant op. Mijn gevoel vertelt mij om juist strikter aan te sturen, desnoods met dagelijkse doelstellingen.

 

(...)

 

Qua vertrouwen werk ik andersom: Niet eerst verdienen, maar eerst geven. Geef je werknemers een project en laat ze het regelen. Ga er van uit dat ze het kunnen. Essentieel is wel dat er consequenties aan zitten aan wat ze doen. Beloon ze als het goed gaat maar geef ze op de kop als het fout gaat. Het klinkt alsof je nu alles pikt want je bent bang dat de klanter er anders wat van merken.

Ik quote bovenstaande met de reden dat dit voor mij het meest essentiële is dat ik doe als leidinggevende (zowel naar medewerkers als ZZP-ers toe) en dat voor mij de basis is van iedere samenwerking. Als ik enigzins twijfel aan het vertrouwen dat ik in iemand heb werkt de samenwerking niet meer.

[John B]

... we roosteren met elkaar tijdvakken in waarbij medewerkers de ruimte krijgen om aan projecten te werken.

Zoals je het hier stelt klinkt het voor mij nogal vaag. In jouw situatie zou ik kiezen voor meer duidelijkheid.

 

Wat verwacht je dat ze doen? Hoeveel "ruimte" is daarvoor nodig? En heb jij die ruimte voor hen ingeschat of laat je dat door de medewerker zelf doen? Is er een plan van aanpak, een activiteitenplanning met geschatte uren of iets dergelijks? Zijn de ingeroosterde "tijdvakken" vervolgens voldoende om een activiteit (of een behoorlijk deel daarvan) uit te voeren?

 

Misschien is het voor je medewerkers allemaal te groot en ongrijpbaar. Dan "vluchten" ze in datgene waar ze vertrouwd mee zijn, namelijk het standaard werk voor de klant. En van die klant krijgen ze vervolgens een schouderklopje, terwijl jij over die projecten voortdurend loopt te mopperen?

 

Het hangt ook van het karakter van de medewerker af. Sommige medewerkers worden heel creatief en productief als je ze "de ruimte" geeft. Andere kunnen niet wachten tot zo'n tijdvak voorbij is en ze weer "gewoon aan het werk kunnen" ...

[Hans van den Bergh]

In navolging van het bovenstaande:

 

Op deze planeet, in tegenstelling tot het universum voor zover wij weten, is elke ruimte begrensd. De ondernemer is vaak degene die het product, de dienst of de prestatie heeft bedacht en aanvankelijk in de markt heeft gezet en hij/zij is dus per definitie de enige die het precies in het hoofd heeft hoe hij/zij het wil hebben. Door groei en/of behoefte aan extra mens- /denkkracht denkt de ondernemer op een zeker moment aan uitbreiding en wil dan dat die mensen precies dat doen wat hij/zij in het hoofd heeft. Dat betekent ook per definitie dat de ondernemer zich een andere rol dient aan te meten, nl. die van beïnvloeder, richtinggever en van degene die de kaders, de beschikbare ruimte, aangeeft en bewaakt. TS zal zich moeten ontwikkelen naar leider/manager om het geschetste probleem te ondervangen. Het is wel een complimentwaardige stap dat TS het inziet en dit probleem hier aankaart.

 

Succès en groet,

 

Hans

[P.J.]

Hans. Dat is de hobbel, die ondernemers bij groei altijd te verwerken krijgen. Als je er eenmaal voor gekozen hebt om taken te laten uitvoeren door personeel, kun je blijven door-ondernemen en een paar man personeel "doe je er wel bij"...... Daar sluipt al wat gevaar binnen. Ik denk dat je dat "gevaar" even moet slikken als je weet dat er sprake is van een tussenfase en dat het een kwestie is van marktvergroting en en-ratio meer personeel. Dan zul je voor jezelf moeten bepalen dat je als ondernemer geboren bent en door wilt gaan met het uitbouwen van je onderneming. Baken ondertussen de activiteiten van je personeel goed af en geef duidelijke sturing. Als het sturen en managen je ondernemers-werk gaat belemmeren, zorg dan voor een duidelijke "baas" in je tent, die de werkzaamheden kan overzien en de werklijnen uitzet en bewaakt. Als er in dit geval al sprake is van een management, vraag ik me ook af of dat management wel goed functioneert.

[TwaBla]

 

Kan natuurlijk ook zo zijn dat de ondernemer zelf een kei is die een bijzondere toepassing of dienst helemaal zef ontwikkeld heeft en anderen in dienst genomen ter ondersteuning van groeiende verkoop en support. Dan is er een organisatie ontstaan die goed is in ondersteuning. Kan je geen parallel ontwikkelingsteam opzetten? Of acquireren?

 

Is de huidige onderneming eigenlijk gebaseerd op een originele vinding, een bijzondere toepassing, iets dat echt ontwikkeld is?

 

D'r wrikt iets in de historie dat zich vertaalt in de cultuur..

[wimj]

Op welke gronden c.q. kwaliteiten heb je je personeel aangenomen? Als ik deze draad doorlees denk ik dat er niet zo zeer sprake is van onwil, maar dat het doen van innovatie iets fundamenteels anders is (en dus ook heel ander

soort mensen vereist) dat het uitvoeren van werkzaamheden van klanten. Wellicht heb je je personeel aangenomen

met als primaire raak het uitvoeren van werk voor klanten. Wat je dan zou kunnen doen is binnen je bestaande bestand

kijken of er iemand is die goed aansluit bij het doen van innovatie. Is die er niet? Dan wellicht iemand aannemen die

primair innovatie kan (en daar dus op selecteren), Die zal dan minder goed zijn in werk voor klanten, maar

daar heb je anderen voor.

 

[robberttk]

Zou het niet kunnen zijn dat je personeel eigenlijk niet goed in staat is de projecten in hun projecttijd heel concreet te krijgen? Zouden ze niet beter functioneren wanneer er vanuit een gezamenlijke bespreking 2 of 3 projecten worden gekozen die uitgewerkt worden, of is dat hoe het nu al werkt?

Blanco werken en iets creeren vereist veel verschillende vaardigheden. Werknemers vinden het over het algemeen juist wat prettig om gestuurd te worden. Het zou kunnen dat projecten niet of slecht van de grond komen komt omdat je zelf het einddoel direct ziet en de tussenliggende stappen, maar je werknemers het totaaloverzicht missen en niet zelf zonder hulp in staat zijn complexe projecten volledig te doorgronden (wat niets zegt over kwaliteiten overigens).

 

Edit....nu ik nog eens teruglees zie ik dat ik niet de enige ben die dit bedacht heeft. Maar goed...ik laat het wel staan :-)

[AccountZonderNaam]

Hallo allemaal,

Ontzettend bedankt voor de inspiratie en het meedenken tot zover.

Het is ons wel duidelijk geworden dat het combineren van R&D en operationele taken vrijwel niet is te doen.

Inmiddels hebben we wat kleine experimenten gestart om hier een splitsing in aan te brengen. Mocht dit succesvol zijn zullen we wel extra personeel nodig hebben om de operationele bezetting op peil te houden. Maar als de innovatie van de grond komt is dat redelijk vlot weer terug te verdienen gelukkig.

 

We gaan wat dingen proberen en ik zal updaten wat mijn ervaringen zijn over een tijdje.