Hans van den Bergh

Precies. Door alles maar tot op detail met regels dicht te willen timmeren, bereik je een starre cultuur waarin geldt: "Het is verboden, tenzij het uitdrukkelijk is toegestaan." En het andere uiterste is: "Het is toegestaan, tenzij het uitdrukkelijk is verboden." Twee uitersten waarmee je wordt uitgedaagd om iets ertussen in te bedenken: te sturen op beleid in duidelijke hoofdlijnen in combinatie met gezond boerenverstand. Succès en groet, Hans

En ik (v/h Creanize) heb nog veel meer driehoeksverhoudingen, ook wel één om de samenhang verder te verduidelijken (hoop ik): de communicatiedriehoek (bijlage): Bij een organisatie lopen er zowel intern als extern communicatieprocessen, anders gezegd: er wordt zowel tussen de organisatie en buitenwereld als tussen de organisatie en binnenwereld invloed uitgeoefend en ondervonden. Neem het volgende, simpele voorbeeld om de driehoeksverhouding in de communicatie te verduidelijken: Intern besluit en communiceert een grote keten landelijk een apparaat in de aanbieding te gooien voor €999, echter intern wordt dit niet goed bewaakt en extern verschijnt er een iets ander bericht in de advertenties, het apparaat staat namelijk voor €799 in de folder. Een vergissing, maar er komt uiteraard veel volk op af en bij de kassa ontstaat er vervolgens bonje over: de interne invloed komt in aanraking met de externe en daar ontstaat een meningsverschil over de €200, met de nodige imagoschade tot gevolg, in groter verband kun je dit soort voorbeelden ook wel bedenken bij bijvoorbeeld Toyota, DSB, enz... Bedenk dat imago de basis vormt voor je succes, want als je een slecht beeld oproept, ziet men het zaken doen met jou niet als een voordeel en wordt jou het voordeel van de betaling ook minder gegund. Bedenk hierbij tevens (om met Storm van 'Debiteuren, Crediteuren' te spreken: "Dat is in laboratoria onderzocht"), dat dingen die positief bijdragen aan de beeldvorming over jou (jouw imago) slechts ± 2 x worden doorverteld en negatief nieuws over jou maar liefst 30 - 35 x zal rondzingen. Even een rekensom: doe 50 x iets heel goed en het zal ± 100 keer worden doorverteld, doe 'slechts' 3 x iets verkeerd en het zal ook ± 100 x worden doorverteld! Je wordt in de buitenwereld net zo goed als slecht gevonden, dus maar 'zo zo'... Trek uw conclusies. Succès en groet, Hans

LIttlebit: Ehmm, even nadenken, want het komt op mij over alsof jij bepaalde zaken los van elkaar ziet (ik denk hierbij ook terug aan jouw topic over leiderschap), die je juist in samenhang met elkaar moet zien, en nu zit ik mij af te vragen hoe ik dat uit moet leggen. Ik probeer even wat: Jouw bedrijf is een organisatie, die probeer je doelgericht, doeltreffend en doelmatig in te richten (dus de organisatie te organiseren, zeg maar), zodanig dat er een optimum bestaat in het samenstel van de factoren 'mens(en)', 'middel(en)' en 'methode(n)'. Dat is een onlosmakelijk aan elkaar gekoppelde driehoeksverhouding (zie figuur, bron: www.creanize.nl) , waarbij de factor mens de basis vormt. Immers, de mens neemt beslissingen over de middelen die worden ingezet, welke werkmethoden er worden gevolgd etc... Doel van jouw organisatie is winst maken door het cre-eren van wederzijds voordeel, dus jouw organisatie roept bij jouw klanten (in alles, dus ook de sales) het gevoel op dat zij er een zeker voordeel bij hebben (goede service, goede verhouding prijs/kwaliteit, betrouwbaarheid, etc...) om met jouw organisatie zaken te doen, zodanig dat zij jouw organisatie ook het voordeel gunnen van de betaling daarvoor. Als jouw organisatie dit wederzijdse voordeel weet te realiseren, dan maak je dus omzet. Bij een doelgericht, doeltreffend en doelmatig ingerichte organisatie weet je uit die omzet een goede marge te behalen. De factor mens is daar altijd de basis in (van die driehoeksverhouding), dus essentieel en kan daarom nooit een losstaand isue zijn! Succès en groet, Hans

Oh? Leg uit? Succès en groet, Hans

Kijk eens op www.internationaalondernemen.nl Succès en groet, Hans

Beste Clevengroup, Welkom hier! Wat betreft jouw vraag: Heb je al wat onderzoek gedaan en e.e.a. in een marketingplan uitgewerkt? Succès en groet, Hans

Als je ècht op basis van 'no cure, no pay' klanten wilt acquireren, zou dat een redelijk unieke propositie zijn, want de partijen die dat nu aanbieden, willen per gemaakte afspraak afrekenen en niet pas per gesloten deal. Als jij dat wel wilt / kunt, is het verdienmodel voor jezelf echter moeilijk te bepalen, want - zoals Danny al aangaf - daar zit juist het meeste 'vuile werk', zoals jij dat noemt. (Maar daar zijn wel richtlijnen voor te bepalen.) Werk het eens uit in een plan! Succès en groet, Hans

Welkom Nisandeh, Dat je nog geen lid was van HL? Test gelukt! Succès en groet, Hans

Wat dacht je ervan om eens te beginnen met een ondernemings- en een marketingplan te maken, dus o.a. onderzoek te doen naar jezelf en de markt? Succès en groet, Hans

Mee eens, maar wat je wel met het begrip 'voorbeeldgedrag' bedoelde, was mij ook niet duidelijk. Daarom zei ik dat het vaak bij het containerbegrip blijft, terwijl je dat juist concreet moet maken. De bedieningsmedewerker en de horecamanager dienen inderdaad zich bewust te zijn van de individuele rol en bijbehorende taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden. Succès en goet, Hans

Het zou kunnen dat mijn interpretatie van jouw input anders is dan jouw bedoeling. Dat is het lastige - en tegelijkertijd het mooie - van communicatie. Het stemt ook overeen met het realiseren van successen: hoe worden ze ge-intepreteerd. Jij geeft jouw visie en ik lees het - blijkbaar onterecht - als stellingname. Dus ligt het in de codering en decodering van de boodschap, de fijnafstemming om op dezelfde golflengte te komen. Daarmee heb je direct een link naar be-invloeding van cultuur. Dan even over waar ik sta: ik heb weleens een interimklus afgebroken, dus de opdracht teruggegeven, omdat de uitvoering niet strookte met de gemaakte afspraken. Ook heb ik ooit gewerkt bij politiek-gevoelige organisaties, waar elke nieuwe kabinetsperiode bepalend was voor het functioneren van die organisatie. Ook daar ben ik op een gegeven moment mee gestopt, omdat ik merkte dat ik het niet meer aan mijzelf kon verkopen. Ach ja, die Lao Tse: 'Klei wordt gekneed om een kom te vormen, echter de leegte van de kom bepaalt haar bruikbaarheid, haal daarom voordeel uit wat er is, maar zie het nut van wat er niet is...' Succès en groet, Hans

Beste Mick, Heel goed dat je met je ondernemingsplan bezig bent. De basis van je ondernemingsplan is het gedeelte 'marketingplan', dat kun je periodiek aan de realiteit toetsen. Eigenlijk - als ik het goed tussen de regels doorlees - wil je het e.e.a. verbeteren. In dat geval kun je een opstelling kiezen dat je de huidige situatie inventariseert en analyseert en deze afzet tegen de gewenste (de toekomst) en de kaders die daarvoor gelden. Uit de huidige situatie kun je bepaalde conclusies trekken en daaruit kun je weer aanbevelingen filteren hoe je die verbeteringen aan kunt brengen. Je ziet dat het zich dan haast vanzelf in de juiste tijd plaatst. Een soort advies aan jezelf dus. Succès en groet, Hans

@ Roland: wat ik heb geschreven, is echt mijn mening over deze kwestie. Die mening is natuurlijk wel gevormd door - en gefundeerd op - (leer- en levens-)ervaring, en die kan wellicht nog weleens verder fijnafgestemd worden. Zo heb ik ook mijn mening over jouw post die aan mij gericht is: ik vind dat je erg stellig bent door bijvoorbeeld te zeggen: 'Een manager is geen leider, zolang hij verantwoordelijkheid moet afleggen.' Op dezelfde manier poneer je nog wat meer stellingen en ik kan op geen van deze iets zinnigs antwoorden. Hoewel ik vermoed dat die stellingen wel jouw mening zijn, want ik kan ze met harde waarheden zo van tafel vegen. Om even bij dit ene voorbeeld even te blijven: juist een leider zal verantwoordelijkheid moeten kunnen dragen en hierover verantwoording af moeten leggen. Juist als manager en leider ben je duidelijk over ambities (visie, missie, strategie), daar communiceer je over en oefen je dus invloed uit om de cultuur als drager te laten fungeren van die ambities. Dat zal je moeten kunnen uitleggen, verantwoorden, al word je er vier uur 's-nachts voor wakker gemaakt. Dan over je opmerking over managementtool, dat is een gereedschap dus een middel, afhankelijk van - en afgestemd op - je doel (succesfactoren) zet je dat gereedschap in. Succès en groet, Hans

Op zich een lege term, een containerbegrip, die goed en met volharding moet worden ingevuld en verduidelijkt om deze in de organisatiecultuur effectief in te bedden. Voorbeeld: als een medewerker in de bediening van een horecabedrijf amicaal naast een gast aan de bar gaat zitten keuvelen, is dit waarschijnlijk niet effectief, want de medewerker moet alle gasten bedienen. Wanneer de manager naast de gast gaat zitten, kan dit wel effectief zijn, bijvoorbeeld om een opmerking van een gast aan te horen en hier even gericht aandacht aan te besteden. De medewerker kan vervolgens zeggen: 'Maar de manager geeft zelf toch dat voorbeeld!" Hier moet duidelijk nog worden ge-investeerd in de communicatie over de verschillende verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden. Met weer het gevaar dat men teveel op elkaar i.p.v. op de klant gaat letten, dus dat de organisatie teveel naar binnen gericht raakt. Is sowieso een gevaar bij het alles maar willen vastleggen in regels en afspraken. Succès en groet, Hans

Regels zijn middelen, communicatieve producten om gedrag in de processen te vormen en (bij) te sturen zodanig dat deze bijdragen aan het behalen van het succes. En dat kunnen dan blijkbaar geen algemene regels zijn, maar maatwerkproducten. Als de output afwijkt van het beoogde doel (het succes), is er dus bijsturing nodig (in dit voorbeeld gedrag dat afwijkt van de regels), Aan de leider dan de schone taak dit gedrag te be-invloeden, dus effectief (doelgericht en doeltreffend) erover te communiceren. Succès en groet, Hans

Dat is bij elke organisatie verschillend, ik kan me voorstellen dat het minder effectief wordt gevonden wanneer een hartchirurg tijdens een operatie ook zijn gsm gebruikt of af en toe bij de tafel wegstapt om een sigaretje op te steken. De succesfactor (gezondere patient) wordt met die ineffectieve gedragingen negatief beinvloed. In een andere beroepsgroep kan het misschien wèl effectief zijn om onder werktijd even met thuis te bellen dat het later wordt om vervolgens onder het genot van sigaretje o.i.d. nog even over wat dingen te brainstormen. Daarom: bepaal vooraf de succesfactoren en houd daar aan vast, laat de processen daar het middel in zijn en niet het doel op zichzelf worden. Veel gemaakte fout! Succès en groet, Hans

@ o.a. Roland: Zoals zoveel nieuwe dingen, moet er het nodige aan ervaring mee worden opgedaan. Nog belangrijker lijkt mij - en dat geef jij (Roland) ook in zoveel woorden aan - is de vraag over de output, wat levert het op t.o.v. de huidige situatie? Hoe je dat soort werkprocessen ook wilt inrichten, het uiteindelijke resultaat zal bepalend zijn voor het succes. De succesfactoren zul je dan ook vooraf moeten bepalen, daarbij zul je - vasthoudend aan de succesfactoren - bereid en in staat moeten zijn om in alle processen effectief (lees: doelgericht èn doeltreffend) (bij) te sturen. Daarbij komt het aan op managen, het leiden, het plannen, organiseren, co-ordineren en - waar nodig - dus ook de kunst van het loslaten toepassen, want het is voor alle betrokennen een continue leerproces. Daar komt Lao Tse om de hoek, het grote leiderschap. Vergis je niet; tot op heel hoog niveau is men niet bereid of niet in staat los te laten, waar dat wel zou kunnen / moeten. Succès en groet, Hans

Je zult voor jezelf moeten bepalen of de maat al dan niet 'vol is'. In het geval dat je besluit niet verder te willen met deze medewerker, kun je grofweg een drietal wegen bewandelen: 1. vergunning via UWV (voordeel: meestal geen ontslagvergoeding en goedkoop, nadeel: kan een lange preoceduren zijn), 2. kantonrechter (voordeel, meestal snellere afwikkeling, nadeel: kosten en mogelijkheid dat je een schadevergoeding moet betalen) 3. ontslag met wederzijds goedvinden (voordeel: medewerker houdt recht op WW, meestal geen of anders bescheiden schadevergoeding, nadeel: medewerker moet hieraan mee willen doen) of toch de 9 maanden door laten lopen, misschien op enig moment de medewerker ontheffen van werkzaamheden en zo de tijd uitdienen.. Bij 1. en 2. geldt ook dat je een oerdegelijke onderbouwing nodig hebt, dossieropbouw e.d., om het ontslag verleend te krijgen, en om bij 2. de uitkering van een schadevergoeding zoveel mogelijk te beperken. Je vraag is op zich helder, maar meer inhoudelijke details zouden welkom zijn om je hier verder mee te helpen, door te bekijken welke strategie het best kan zijn. Succès en groet, Hans

Pardon? Personeelswerving is ook al snel een arbeidsrechterlijke kwestie, hoor, vergis je daar niet in! Succès en groet, Hans

Waar gaat dit topic nu over? Wat er wel of niet mag op de werkvloer of over de leidinggevende rol van de ondernemer of pure ergernis over iets wat personeel doet? Volgens mij heeft het te maken met de effectiviteit waarmee je de leidinggevende rol vervult om bij je mensen te bereiken wat je wilt. Coaching en leiding geven is effectief (doelgericht èn doeltreffend) invloed uitoefenen op gedrag. Invloed uitoefenen gebeurt door communicatie. Als jouw personeel zich dus afwijkend gedraagt, zul je bij jezelf moeten omderzoeken waar het aan schort in de communicatie, jouw invloed. Zoals die goeie, ouwe Lao Tse heel lang geleden al zei: "Een slecht leider wordt veracht, een goed leider wordt ge-eerd, van een groot leider zegt men: 'We deden het zelf'.' " Succès en groet, Hans

Neen, je stelt je plan op, daar maak je tot slot een samenvatting van. Succès en groet, Hans

Dan is er ook niets samen te vatten. Je stelt een plan op, daarna maak je er een samenvatting van. Een plan stel je trouwens altijd voor jezelf op, om door een denk- en redeneerproces te gaan. Als je financiering zoekt, dan stel je het plan zodanig op dat een bank er vertrouwen in heeft om je geld voor je onderneming te lenen. Daarbij is jouw presentatie als ondernemer ook van belang. Terug naar de tekentafel, zou ik zeggen... Succès en groet, Hans

Goede nuance, ik ben inderdaad uitgegaan van die vrijblijvende situaties waarbij smoesjes als 'vergeten', 'dubbele afspraak' of 'voel me niet lekker' worden gebruikt en de manier waarop TS ermee omgaat, het mes snijdt aan twee kanten: medewerkers lijken ermee weg te komen. Succès en groet, Hans

Ik proef uit jouw posts een patroon van teveel vrijblijvendheid. Als jij met een acceptabele termijn vooraf medewerkers oproept en deze zeggen toch heel 'last minute' af, dan beseffen deze medewerkers onvoldoende dat een oproep een bindende afspraak is. Dat jij er vervolgens wat soepel en ruimhartig mee omgaat, stimuleert eigenlijk deze handelswijze. Voortaan zou je het als volgt kunnen aanpakken: 1. Je roept iemand ruim tevoren op en deze zegt 'last minute'af; jouw reactie moet dan zijn:"Kan een keer gebeuren, maar wij hadden een afspraak en ik had op je gerekend. Laat het niet meer voorkomen, ik maak hier notitie van en jij krijgt daar een kopie van" 2. Je roept dezelfde medewerker wederom ruim tevoren op en deze zegt opnieuw een keer 'last minute' af; jouw reactie:"Wij hebben dit al eerder meegemaakt, ik heb weer op je gerekend en je komt niet, terwijl het niet meer voor zou komen. Als het nog een keer gebeurt, is dat echt voor het laatst en zal ik een maatregel moeten treffen, ik maak hier opnieuw notitie van, ook daar krijg je een kopie van." 3. Bij een derde keer verwijs je naar de eerste twee keren en de notities die je daarvan gemaakt hebt, merk op dat het blijkbaar een structureel probleem bij deze medewerker is, vervolgens neem je met deze uitleg op staande voet afscheid van de medewerker. Klinkt best onaardig, maar als medewerkers het tot een derde keer laten komen, hebben ze het echt niet begrepen en heb jij echt je best gedaan om duidelijk - in plaats van heel vrijblijvend - te zijn. Succès en groet, Hans

Als ze o.a. zelf het tijdstip van werken mogen bepalen, zou het principe van de 'vrije werker' van toepassing kunnen zijn. Staat wel meer over beschreven op forum. Succès en groet, Hans